只有偏执狂才能生存

我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。让我不惜承受偏执之名的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我担心工厂运转不灵，也担心工厂数量太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。

如果你是一名企业经营者，就应该认识到仅凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？当然不是。计划的制订应该仿效消防部门。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展。这是你的职责，没有人能够代替你去做。

我认为这种变化并非高科技企业独有的现象。在报上，我看到无数其他行业部门出现类似的事例。传媒公司、电信公司，还有银行和医疗保健单位，都由于行业上发生的变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。这些变化中的绝大多数都与技术有关，这是由于技术赋予了每个行业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。如果你在这些企业工作，并且处于中层管理岗位，你就很可能比整个公司和高层管理人员更早感觉到风向的变化。中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。但是，他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚。因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人。

我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或行业发展趋势的问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。

换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重新回到原来的状态。战略转折点究竟会在什么时候出现呢？即使是在回顾往事的时候，这也不容易精确地找出。设想你是一名徒步旅行者，和许多朋友一起出去却迷路了。某些多虑之人总是第一个问领路人：“你能确保我们走的路没错吗？我们该不会迷路了吧？”领路人摆了摆手把他撵走，继续前进。一路上没有路标，也没有其他熟悉的标记，领路人越来越不安，终于在某个点停了下来，挠挠头皮懊恼地说：“嗨，大伙儿，我想咱们确实是迷路了。”企业管理上与此相对应的点，就是战略转折点。既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折点，那么身处其中的时候又怎么能回答这个问题呢？经历转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的人感觉到迷路的时刻有先有后。

用徒步旅行来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到山谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。

既然转折点是不定型的，那么你怎样才能知道应该在什么时候采取正确的措施以变应变，来挽救公司和个人的前途呢？很遗憾，你不能。但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来行事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。好消息是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。

现在回顾起来，我也无法说清在计算机产业中战略转折点始于何处。是在 20世纪 80年代早期当 PC机开始出现时吗？还是在 80年代后半期基于 PC技术的网络开始大幅发展时？很难说清楚。可是有些事实还是很清楚的：进入 80年代后，原先的计算机公司仍然很强大，它们充满活力并继续向前发展。 IBM公司曾预计它将在 80年代末期成为一家营业额达上千亿美元的大企业，但正是在 80年代末期，实际上很多大型的旧式纵向型计算机公司正处于关闭和重组之中，而一批新面孔已登上了舞台。计算机产业内这种更新换代一直让我想起人的“变脸”（ Morphing）。不知不觉中一张脸消失了，与此同时，一副新面孔显现了，你无法准确地说出第一张脸消逝和第二张脸新生的那转瞬一刻。你所知道的只是在那过程的开始你见到的是一副模样，而到结束时又是另一副模样，可你就是说不出面庞在某一确切的时刻是此而非彼。情况就是这样，即使你在回顾时也是如此。

IBM是由这样一群人组成的：他们在纵向计算机产业体系中一次又一次地获胜，数十年来一直是竞争的赢家， IBM的管理者就是在这样的世界里成长起来的。他们因为在这个框架中开发产品和在市场竞争中获胜，凭取得的业绩得到提拔，长期的成功实践进一步增强了他们对纵向产业体系的信念。因此，当计算机产业发生改变时，他们试图继续用传统的思维去对待产品开发和市场竞争，因为在过去那些经验是非常成功的。

事实上，我们从中还可得出其他两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和 Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。

依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（ economics of scale）。必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成本为基础的定价经常会将你引入利基市场，使你只能掌握特定利润，而这在当今规模生产型的产业中是不太能获利的。

公司的一些管理者主张在硬件方面认输，把自己的力量投入 PC机的规模生产上。在很长一段时间里，乔布斯拒不接受这个建议，他不喜欢 PC机，在他眼中 PC机粗陋不堪，而且因为许多人的缘故已很难取得一致的行为标准。简单地说，乔布斯认为 PC机业界一团糟。真实的情况是乔布斯的观点是正确的，但当时乔布斯未能认识到的一点是，他所鄙视的 PC机产业糟乱的局面正是来源于它的力量深处，它的威力也正在这里，很多计算机公司彼此竞争着为更多的客户提供更强的使用价值。

同电影业的情形一样，有些港口发生了变化，有些港口尝试了但以失败告终，还有很多港口坚决抵制这种变化的趋势。结果是，新技术引发了世界范围的装卸港口的重组。在本书写作的时候，其国土沿海处到处可见现代化港口设备的新加坡，已经跃升为东南亚地区的主要船运中心了。西雅图成了美国西海岸最主要的集装箱港口之一，而纽约港由于没有空地安装现代设备一直不断地亏本，尽管它曾是历史上的主要港口。未采纳新技术的港口极有可能经重新开发而成为购物中心、娱乐场所或海滨公寓住宅综合区。

和查理·卓别林最终转向新环境最为相似的或许是陈汉卿（ Steve Chen），即极其成功的克雷（ Cray）超级计算机的主要设计者。最近有报道说他创建了自己的公司，以高性能、工业标准化的微处理器芯片为基础。陈汉卿先前工作的公司试图创造世界上运行最快的超级计算机，它是旧有计算机体系理想的最后维护者之一。但当陈汉卿描述自己如何趋向他曾规避过的新技术时，他谨慎地说道：“这次我换了一种方法。”

超级计算机工业——计算机工业中是供最先进的计算机，便是极好的例子。超级计算机的用途可涵盖一切：从核能研究到天气变化，它的方法与旧式纵向型计算机产业相似。它的用户群主要依靠政府开支、国防项目和其他“大型研究”项目。然而，当“冷战”结束时，两种因素几乎同时发生了变化：一方面是技术上转向以微处理器为基础；而另一方面则是政府开支日渐减少，削减国防费用的压力不断加大。其结果是一个产值高达 10亿美元的行业突然陷入困境之中，而从前它是美国先进科技的象征和骄傲，是强大国防力量的体现。最突出的例子便是克雷计算机公司。它是由超级计算机时代的偶像西摩·克雷（ Seymour Cray）创立的，由于缺少资金已无法维持公司运作了。

美国药品行业的历史为我们提供了一个极好的例子，让我们看到营运规则的实施是如何改变了环境。 20世纪初，由酒精和麻醉剂制造的专利药品可以自由售卖，根本没有任何标志告诫使用者提防其危险和易上瘾的特性。专利药品的泛滥最终导致政府对放入药瓶中的药品加以监管，并通过立法要求所有药品制造厂商标明所生产的灵丹妙药的成分。 1906年，美国国会通过了《食品与药品法》。 第五章 “为什么不自己动手？”

我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。每天似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。大多数情况下总是由“空降兵”接任其职务。“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。我和戈登象征性地走出房门、踩灭烟头，再回来着手这一工作，就是这个意思。

不妨把你周围环境中的变化（不论它是否是技术性的）看作雷达屏幕上的一个光点。最初你并不知道它代表什么东西，但你一遍一遍地扫描，查看该物体是否正在接近你，并确定它前进的速度和形状。即使它只在你的边缘地带游荡，你还是不能放松警惕，因为它的路径和速度随时有可能改变。 X光技术也是如此。它在我们的雷达屏幕上出现已有多年了。今天，我们仍不认为有对其投资的必要。但 1年之后、 3年之后、 5年之后、我们竭尽了高成本效益的其他技术之后，平衡有可能被打破，从前被视为噪声的因素就可能以信号的身份出现，我们必须留意它。这些因素并不是一成不变的。因此，对于可能成为你的企业中的 10倍速因素的那些发展变化，一定要保持长久的警惕。

事情却没有那么简单。每一种微处理器架构都需要计算机相关产品的支持，包括软件、销售及技术上的支持。这要耗费无数资源。即便像英特尔这样的公司，也无法两头兼顾。我们现在却有着两支互相竞争的队伍，对内部资源的要求越来越高。众所周知，“芥菜子必要茁壮生长”，所有发展项目总是有星火燎原的可能。对资源和市场注意力（比如面对客户时应该重点介绍哪一种微处理器）的争夺导致了我们内部的激烈争论，微处理器部门几乎因此而被划为两派。与此同时，我们的举棋不定已使客户产生怀疑：英特尔究竟代表什么， 486还是 i860？我眼看争论升级，心里越发不安。这是关系到公司的核心——微处理器业务的大事。几年前，我们刚刚放弃了存储器业务，转向了微处理器，并围绕它改组了公司。这件事并不牵涉 10年后可能出现的问题如 X光技术问题，它只是需要一个刻不容缓的决定、一个举足轻重的决定。一方面，如果 RISC趋势意味着战略转折点而我们却按兵不动，那我们的微处理器霸主地位就不会长久。另一方面， 386的出众表现似乎会延伸到 486，甚至将来的新一代微处理器。我们该不该放弃一个至少目前还稳操胜券的产品，去参加与其他 RISC架构的大战——一场我们并没有显著优势的大战呢？

大多数的战略转折点并不是“呼”的一下到来，而是如卡尔·桑德堡描写雾的那首名诗所形容的那样，“蹑着猫足而至”。常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点产生最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的琐碎小事来。正是它们，暗示着竞争力的改变。在从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨而视之。他们从日本回来后就说：“有些东西变了，和以前不同了。”这些观察和评论使我们更强烈地感到一次真正变化的迫近。

你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。你和你的管理人员，都是借助企业中演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来，可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。

然后，你在研究关于这些东西的第一手资料时，就会发现他们常常言过其实。早些时候，在互联网上挨个检索信息极为费时，好不容易找到了有关的信息，却是本老掉牙的市场手册。电子银行管理并非取代印章的巧妙方法，交互式电视似乎在宣传它的巨幅广告墨迹未干之时就销声匿迹了。另一方面，也不能关掉雷达屏幕，只埋头经营自己的事务而对那种初看时就糟糕透顶的新事物完全不管不顾。在评价变化的意义时存在一种危险，就是我所说的原型陷阱。

这种辩论十分费时劳神，因而被人视为畏途。它需要勇气，一种明知山有虎、偏向虎山行的勇气。在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。然而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无捷径。如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。

简而言之，担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。

从一开始，英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。对于处理战略变化而言，这两种人没有孰优孰劣之分，他们都有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊重，却又不被对方的学识或地位吓倒。描述这样一种环境很容易，但要创造和维持它却非常难。剧烈的变化或象征性的变动无益于此，它要求把公司的传统看作日常生活的一部分，不断促进知情人士和管理人士之间的交流，设计出对两者都有利的问题解决方案。对尽职尽责、敢于承担风险的人，要给予奖励。此外，要坚守公司管理过程中的是非准则。最后，还要清除那些不能遵守公司规矩的人员。在我看来，英特尔公司在维护传统方面取得的成功，是它在战略转折点中求得生存的重要原因。

逃避现实的不仅是那些不称职的高层管理者。优秀的企业领导也同样经历过这种思想斗争，但是他们最终能够接受事实，采取行动。差一点的领导做不到这一点，常常被革职，由一些或许并不比他们能干、但却免遭情感羁绊的外界人士来取代他们。这是十分关键的一点。企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。

令人左右为难的是，如果不是长期以来在进行实验，就不可能在遇到麻烦的时候临时突击。中心业务一旦改变，采取行动就太晚了。最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。之后，你如果感觉变化出现，就会有许多实验成果来扩充你的锦囊妙计，你的公司就会有更强实力来扩大实验的范围，容纳日益严重的混乱，就更容易为公司的改组找到新的方向。

领导人为何常常不愿领导别人？我实在感到费解。猜想过去，可能是由于领导人必须在同事、职员和雇员们仍在喋喋不休地争论该走哪条路时，就走在他们前面做出决定，这个决定必须果断、明确，然而它的成败却需要多年之后方见分晓。这样做无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说是一次严峻的考验。相比之下，缩小公司的规模就容易得多，自信心不足也问题不大——关闭工厂，裁减员工的效果立竿见影，财务人员举双手赞成，自然是个无惊无险的大好决策。

走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个部分都是在过去建造成形的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会是怎样一种情形吗？如果你们原来经营的是各种半导体业务，那么它摇身一变成了微处理器公司又会是怎样的情况？因此，为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。

战略行动的一个例子就是为了争取战略目标而进行的资源分配与再分配。我深信公司战略是由一系列这样的行动组合而成，而非从上至下贯彻的传统战略计划。根据我的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。它们之间有何不同？战略计划是我们打算做的一些事情，而战略行动则是已经迈出的或正在迈出的步子，它代表着我们的长期预算。战略计划就像政治演说，战略行动则需要脚踏实地。战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，可以是在以前没有业务的地方设立销售点，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。所有的行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。战略计划常常诉诸语言，对于管理层之外的人士来说犹如天书；而战略行动则直接触及雇员的生活。就像我们从存储器生产转到微处理器生产上时，销售人员就面临着推销两种产品的任务。战略行动改变了他们的工作。不仅如此，它还会引起惊诧与恐慌。我们把那名经理从久经考验的、可靠的微处理器业务岗位转到前途未卜的新领域中去时，情况就是这样。

竞争在追逐着你（这是常事，也正是“疑者生存”的原因），要到达死亡之谷的彼岸，就不能被后面的人赶上。而要做到这一点，就只有专注于某一方向，以最快的速度奔跑。你可能会辩解说，既然被人追逐，就应当左躲右闪，而不该直线前进。我不这么认为：左躲右闪分散了精力，总体投入更大。对焦不清晰，企业的资源和精力就会流于涣散浅薄，就像水面足有一平方英里，水深却只有一英寸一样。

路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。

在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。

动态对立统一必不可少。带领公司走出死亡之谷的智慧，并不只是高层管理者脑子里盘算的具体事件。如果高层管理者的任命取决于公司世代相传的习惯，那么他们的思想必定拘泥于过去。如果他们来自公司外部，那么他们很可能不了解与公司新方向有关的详细情形。高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。

我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。就像一个大公司的首席执行官一样，你必须负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者，你所做的事情还有其他的方式，要留意这种可能性。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。

在应对战略转折点时也涉及许多要素。最重要的，也是最困难的——就是要警惕你所处的环境的改变。当你在公司内部工作时，常常会免遭世界上许多事情的侵扰，这些事情都和你所工作的公司的良好运行有关。当你得到这份工作时，即使你在内心深处知道它不可能是你剩余职业生涯中一直要做的工作，你仍然可能会为了公司而默默地放弃自己的福利。但是忽视了你公司运行的环境，就像一家大公司的首席执行官一样，你也可能会是最后一个知道潜在改变会对你职业产生影响的人。

你总是努力想使自己相信：因为你是非常优秀的，不会受到这种变革的影响。你会想：“这也许会发生在其他人身上，但是和我无关。”这是一种危险的想法。这是“成功惯性”在起作用。由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间没有什么本质区别。

你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信恢复到以前的同样水平需要一段时间。你将失去的支持体系的一部分就是身份——一个品牌——公司给你的东西。无论你加盟一家公司或者独自创业，你都必须放弃一个身份，重新打造一个新的。这需要时间和精力，当然，也将测验出你的勇气。但是它也将给你一种独立感和自信感，这将帮你应对不可避免的下一个职业转折点。

他向我列举了手术可能引起的并发症，但又保证说：“别担心，对付每种并发症我们都有一手儿。”他诊室的墙上挂满了各种新奇玩意儿的招贴画，比如阴茎移植和真空泵之类。我知道这些都是为恢复性机能而制作的装置，但它们只激起了我对中世纪酷刑的联想。我又被送进医院做两个更为复杂的检查。第一个是骨扫描，他们用一台仪器扫描我的全身骨骼，寻找转移的迹象——后期前列腺癌患者癌细胞有向骨头扩散的倾向。第二个是 MRI，一个又长又不舒服的过程，寻找转移到腹部的迹象。两个检查结果均为阴性，但我的感觉是它们都不是十分精确，所以很有可能有什么病它们却查不出来。

当年我研究半导体设备时，我就学会把我的结果和其他人已经发表的结果加以比较，并且对任何不同之处做出评价。但在医学领域，好像没那么回事。医生们主要关心的是发表他们自己的数据；他们通常不把自己的数据和别人的进行比较，即便是在他们自己的领域也是如此，更不必说用其他方法治疗哪怕是同一种病了。所以我就一直不停地做着这种比较研究。

我做事情有一个原则：往前要了解到 10年以前，往后要了解到 10年以后。 PSA值出现在过去 10年中，而它正在改变着前列腺癌的诊断与治疗。因此我推测，往后 10年里将发生一些重大的事情。

在这个领域里没有一个好的把关人。不能过分相信你的全科医生，因为前列腺癌的领域非常复杂和多变；也不能过分依赖泌尿科医生，他们会很自然地偏向于手术，因为他们是外科医生，手术是他们最了解的。他们会说其他任何一种治疗方法都注定是试验性的，即使它有同样多的相关数据。但对这些数据的分析使我得出结论，即可行的非常规治疗是存在的。

过了一段时间，我终于明白了，那些投资顾问，不管他们的本意有多好，有多大才干，他们总是偏向他们所在的机构。我总结出我得自己给自己拿主意，我得自己把自己的投资管起来。与此相仿的是，在诊治前列腺癌的这一医学领域里，每位患者都别无选择地面临这样一种状况。如果你自己管理自己的投资，那么我想你也应该自己管理自己的生命。做做调查研究，得出自己的结论，别把任何人的话当成圣经。 附录 英特尔与微软的对话

我对微软最深的印象是，他们是高深的战略家。他们绕来绕去，游刃有余。不过他们的防御心太强，有时一点小小的分歧也会招致他们强烈的感性反应，从而阻止了创造性的探讨。在合作 15年之后，我们已知道这会像风一样吹过，他们会冷静下来。当然，英特尔的许多人也一样容易情绪激动。