创造(Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making)
用非传统方式做有价值的事

>> 当我和大学刚毕业或刚开始工作的人交谈时，我发现他们正寻求的也是这些。他们想要的是一个产生影响的机会，一个让自己走上伟大之路的机会。 但是很多东西大学里既没有，也不会教给你。如何在职场中快速成长，如何创造出令人赞叹的东西，如何与领导相处并最终成为一名管理者——在你走出校园的那一刻，这些马上都会变成你必须面对的现实难题。你或许在学校里学了不少东西，但在现实世界中，你仍需要付出拿博士学位一般的努力，唯有如此，你才能驾驭自己，做一些有意义的事情。你必须尝试、失败，并且在实践中学习。

>> 人们通常会觉得，如果能在年轻时找到合适的工作，成功就有了一定程度的保证。你毕业后的第一份工作直接关系着你的第二份工作，第二份工作又关系着第三份工作。你必须在职业生涯的每个阶段取胜，唯有如此，你才能一步步走向巅峰。 我当年也是这么想的。我百分之百地相信通用魔术会研发出世界上最具影响力的设备之一。我把自己的一切投入其中。我们都是如此。在那几年中，整个团队都在无休止地加班，我们甚至还颁发过“连续在办公室过夜奖”。 然而通用魔术还是垮掉了。多年的奋斗，数千万美元的投资，连报纸都在鼓吹我们是一家注定要打败微软的公司，结果我们只卖出三四千部设备，最多有5000部吧，而且基本上都卖给了家人和朋友。 公司失败了，我也同样如此。 在接下来的十年里，我在硅谷里尝尽苦头，之后我才做出了人们真正想要的东西。 在这个过程中，我学到了很多艰难、痛苦、美妙、愚蠢以及有用的经验教训。所以对于任何正欲开启职业生涯或是开启新事业的人来说，下面我所讲的正是你所需要了解的。

>> 我真希望当时自己就知道下面这句话，兴许它还真能有点帮助。 20来岁时唯一的失败就是无所作为，其余的都叫试错。——佚名 我需要学习。学习的最好方法，就是让自己身边有一群真正知道造物维艰的人。这些可都是亲身体验过切肤之痛的人。如果这一步最后被证明是错误的，那么犯错就是避免再次犯同样错误的最好方法。实践，失败，学习。 关键是要有一个目标，去追逐一些看起来遥不可及，但对你又特别重要的东西。然后一步步向这个目标前进，即便步履蹒跚，你也要持续向前。

>> 当通用魔术在我面前轰然倒塌时，我已经不再是一个初级的诊断软件工程师。我有了硅芯片，硬件及软件的架构和设计经验。当事情开始偏离轨道时，我也开始了自己的冒险。我开始和销售及市场营销人员交流，开始学习消费者心理和品牌宣传。而这最终让我认识到了领导者、流程以及控制的重要性。在这四年的经历之后，我意识到，在写任何一行代码之前，我都需要进行充分的思考。这种思考让我非常着迷。这种思考也正是我想要做的事情。 我们的失败，我个人的失败，以及我所做一切的失败所带来的巨大打击，让我的未来之路变得异常清晰：通用魔术创造了令人难以置信的技术，但却没能创造能够解决现实问题的产品。我觉得我能。 当你年轻的时候，当你自以为无所不知，有一天却突然意识到自己根本不知道在做什么的时候，你就需要找到一个你可以拼尽全力努力工作的地方。在这里，你可以遇到那些取得伟大成就的人，并且能从他们身上学到很多东西。所以，即使你被人生的过往撞了一下腰，这种撞击也会推动你进入人生的新阶段。你会想明白下一步该怎么做。

>> 史蒂夫·乔布斯在谈到管理咨询时曾经说过：“你确实接触了不少东西，但所有的认识都很浅薄。这就像是一张香蕉图片，你可能会得到一张非常精确的图片，但它只是二维的。如果没有实际的操作经验，你永远都不会得到一个三维的认识。所以你的墙上可能挂满了图片，你也能拿着它们跟朋友显摆说，‘你看我做过香蕉业务，做过桃子业务，做过葡萄业务’，然而你从来没有真正品尝过它们的滋味。” 如果你确实想走这条路，并且加入了那些顶级咨询公司，这当然也是你的自由。但你要清楚自己要从这段经历中学到什么，以及你想要为人生的下一步积累何种经验，不要困在其中。管理咨询不应该是你的终点，它应该是一个中转站，是你真正的实践之旅和创造之旅的短暂停留。 要想做出伟大的事业，真正地有所收获，你就不能只在屋顶上支着儿，不能在别人做事的时候转身走开。你得亲自下场。你得关注每一个步骤，精心处理每一个细节。你也必须亲身经历失败的过程，唯有如此，你才能重整旗鼓。

>> 我的大部分时间都用在了开发芯片、软件、设备，以及创办公司上，其余时间则会阅读所有我能得到的关于这个行业的资料。这就是我与众不同的地方。比尔·格利——一位极其聪明又爱讽刺人的逆向风险投资人，出生于得克萨斯州的交易并购大师，曾经这样说过：“你无法靠外力变成最聪明或者最鲜亮的那一类人，但你可以成为最有见识的人，你可以在收集信息方面超越其他所有人。” 如果你打算花费大力气收集信息，那就要研究一些你感兴趣的东西，即便你没打算找一份与此相关的工作。跟随好奇心的驱使，一旦掌握了这些知识，你就可以开始寻找最优秀的人，并尽力去成为他们的同事。我的意思不是说，如果你对电动车感兴趣，你就要去跟踪埃隆·马斯克。看看谁向马斯克直接汇报，谁又向这些向马斯克直接汇报的人汇报，那些竞争对手会不惜一切代价地挖这些人。去搞清楚各条线，然后找出谁是你最感兴趣的那个方向的领导者。你去推特或者YouTube上找到这些专家，然后给他们发信息、评论或者你领英简历的链接。你们有共同的志趣，你们有同样的激情，所以你要跟他们分享你的观点，问他们一些有质量的问题，或者你也可以只是告诉他们一些有关你的家人、朋友觉得极度枯燥无聊但你却觉得有趣的事。

>> 你也可以加入谷歌、苹果、脸书或其他巨头公司，但在这些企业里你很难有机会和明星级的人物密切合作。而且你也应该知道自己很难在这样的公司里真正有所作为。即便你待到人老珠黄，也未必能在这些地方发出一点声响。在这些地方，你就是一颗扔向一头大象的小石头。但你会是一颗领着高薪、吃着免费羽衣甘蓝叶子的小石头，所以，如果你真的选择了这条路，那就在为一个巨大无底洞项目扮演无关紧要角色的同时享受这份高薪吧。然后把你的大量空闲时间花在公司的组织结构，各种烦琐的制度、流程、研究，以及长期项目和长期思考上。只有不用操心明天是否发货这种问题的大公司，才会有这些东西。了解这些东西也不是坏事（见第16章）。但千万不要卡在大象的脚趾缝里，那样你就永远看不到整个大象的样子。人们很容易将对流程、繁文缛节、职能评定，以及办公室政治这些东西的熟稔和真正的个人成长混为一谈。

>> 当你有机会与传奇人物、英雄人物打交道时，你会意识到他们根本不像你脑子里虚构的那样。他们可能在一个领域是天才，但在另一个领域却一无所知。 他们对你的表扬能够鼓舞你，你也可以帮助他们，抓住他们可能错过的东西。你们之间的关系是基于互相尊重，而不是出自你不切实际的英雄崇拜。 而且我要告诉你，世界上最能让你开心的事情，就是你能以一种有意义的方式助力你的偶像，并赢得他们的信任。你会亲眼看到他们认可你的专业能力，意识到你是一个可以倚仗的人，一个值得被记住的人。然后你也会发现，这种尊重会随着你工作的不断变动而不断延展。 这就是偶像的伟大之处。你可以把他们的启迪变成你的驱动力。如果你正确做事，并且认真倾听，他们就会把几十年的经验分享给你。终有一天，你也会回报这种善意。

>> 作为一个个体贡献者，你需要偶尔做两件事。 第一，向前看。不要只盯着当下的截止日期或项目，而是要关注到接下来几个月内的所有里程碑。然后要关注到你的最终目标：整个项目的使命。理想情况下，这应该是你当初加入一个项目的原因。随着项目的进展，你要确保这一使命对你来说仍是有意义的，完成这一使命的路径也仍旧是行得通的。 第二，向周围看。走出你的舒适区，远离你所在的团队。与公司的其他职能部门人员交谈，了解他们的观点、需求和顾虑。这种内部联络总是很有用的，如果你的项目没有朝着正确的方向发展，它可以给你提供预警。

>> 所以个体贡献者要用20%的时间向上看。他们也需要向周围看。他们这么做得越早，就会在职业生涯中进步得越快，上升得越高。 你的工作不只是做你手头的工作，你也要像你的经理或者CEO那样思考。你需要理解终极目标，即便它如此遥远，你都不知道等你到达那里时它会变成什么样。这对你的日常工作非常有帮助——知道了你的目的地，你就可以自我安排优先事项，并决定你应该更改什么以及应该怎么做。它的意义也不仅于此，你还要确保自己仍然在正确的方向上前进，而且你仍然对此深信不疑。 你也不能忽视与你并肩作战的其他团队。

>> 交流时要带上好奇心，要真正地投入其中。当你向上看和向四周看时，你不是为了自己的利益，不是要知道你所在的公司何时会倒闭，以及你应该以多快的速度撤出。你要了解的是如何更好地完成工作。你要知道的是如何才能更顺利地完成项目，达成公司使命。你正在学着像你的经理或者更高级领导那样思考，而这正是你成为经理或更高级领导的第一步。

>> 1.要想获得成功，你不一定要当一名管理者。许多人认为，获取更多金钱和地位的唯一方式就是变成一个团队的管理者，其实不然。你还可以通过很多种方式得到类似的物质回报和影响力，也可以更加快乐。当然，如果你打心底热衷于成为一名管理者，那就要放手去拼搏。但即便如此，你也要记住，当管理者永远不是你唯一的选择。我见过很多人，他们经常在个体贡献者和管理者之间自由切换角色。

>> 2.记住，一旦你成了管理者，就不要再做那些让你在最初获得成功的事情。你不能继续去做你擅长的事情，相反，你要深入研究如何让别人去做以及如何帮他们提升。你的工作是沟通，沟通，沟通，招聘，聘用和解雇，制定预算，项目审查，一对一会议，团队内部会议，和其他团队及上司的会议，在这些会议上展现你的团队，设定目标并保持前进方向，化解冲突，帮忙为棘手问题找到创造性解决方案，阻止和处理各种办公室政治，指导你的团队，并且要一直问他们：“我应如何帮你？”

>> .严格追求结果，不要过度管理。你的职责是确保团队产出高质量的成果。如果你把重心放在他们具体的工作流程上，却不关注他们的成果，就是在搞过度管理。 5.诚实重于风格。每个人都有自己的风格——有人大嗓门，有人轻声细语，有人情绪化，有人善于分析，有人激昂，有人内敛。甭管你的风格是什么，只要你带着善意且敢于毫不避讳地向团队指出那些令人不安的残酷事实，你就能够成为一名成功的管理者。 6.不要担心团队里有人会超越你。事实上，这应该是你追求的目标。培养团队成员以使其能胜任工作，这应该是你作为管理者始终如一的职责。他们表现得越好，你就越容易晋升，甚至可以借此成为高级管理者。

>> 记住，一旦你成了管理者，你就不再是会计、设计师、渔夫、艺术家或者其他任何你所中意的职业身份。我经常提醒人们：作为管理者，如果你还在做你以前做的那些你喜欢的事情，那你十有八九会出错。你现在要带着一个团队，让他们做你擅长做的事情，所以你至少应将85%的时间花在管理上。如果不是如此，那说明你做得不对。管理就是你的职责。管理是很难的。

>> 当我在通用魔术开始学着向周围观望时，我意识到，对我来说，相比于编程和硬件设计，我更感兴趣的是如何让整个产品及整个业务组合在一起（见第4章）。事实已经摆在那里，我永远不能仅靠精妙的工程设计来保证获得成功。最好的技术并不能保证获得最后的胜利，Windows 95和Mac OS就是典型的例子。 任何项目想要获得哪怕一点点成功，都需要其他软性因素配合。销售、市场营销、产品管理、公关、合作伙伴关系、财务——这些东西看上去都陌生而神秘，但又是非常必要的，有时甚至事关生死。当我拿着500万美元的预算在那里埋头苦干时，市场营销却轻松拿到了1000万~1500万美元的预算。我得知道这是为什么，所以我就去追问。 而这改变了一切。当我开始和不同的团队交流时，我发现了自己的超能力。 很多工程师只信任其他工程师，就像干财务的只信任财务人员一样，人们喜欢和自己思考方式相同的人。也正是因此，工程师们通常会与销售、营销、创意等这些软性职能部门的人保持距离。 这就像许多市场营销、销售和创意团队通常不与工程师交流一样：太多的数字，太多的非黑即白，一个房间里有太多的极客在发呆。 但我想同时理解这种软性的东西和极客文化。我喜欢这一切。我也可以做两者之间的使者，把软性的东西介绍给工程师，把1和0的东西介绍给创意人员。我可以把所有碎片合为一体，在头脑里构建一个完整的公司形象。 这让我兴奋、激动，且倍受鼓舞，这就是我想做的事情。这意味着我要成为一名管理者。我被这项职责吸引，但更重要的是，我们的使命需要我这样做，我们的团队需要我这样做。 所以我学会了退让，哪怕只是一点点。

>> 三星半导体的前CEO权五铉是一位了不起的合作伙伴，也是我的一位老大哥，在我们并肩合作参与iPod的研发时，他经常给予我导师般的教诲。他曾经这样说：“大多数管理者都担心自己手下的员工会比自己更优秀，但你更需要把做管理看作一位导师或家长的角色。有哪位慈爱的父母不希望自己的孩子成功？你也希望你的孩子比你更成功，对吧？” 当然，担心被超越这种焦虑也可以理解。人们通常都会有这样的想法：“等等，如果他真的比我强，那我还怎么管理他？如果他在这方面真的很优秀，我却不行，那么所有人都会觉得他应该领导我啊。” 我在这里告诉你，这种事情确实可能发生，但这是一件好事。 因为如果你手下有人做出了一些出色的业绩，那正说明你组建了一个了不起的团队，你应该因此得到奖励。你的团队中至少应该有一两个人是你的自然继任者。他们是你经常与之一对一交流的人，是你拉进领导层会议的人，是会引起所有人瞩目的人。

>> 孩子做得好，父母也会得到祝贺，这不是无缘无故的，因为孩子的成绩就是父母的，这也反映了父母的影响力。父母之所以会为孩子的成就感到骄傲，是因为他们知道这背后到底有多少付出、拼搏、指导、艰难的对话和辛苦的努力。 如果你是一名管理者，那就要恭喜你，你现在是一名家长了。这不是说你应当像对待孩子一般对待你的员工，而是说你现在的职责就是帮助他们战胜失败，实现梦想。等那一天到来时，你也会激动万分。

>> 每一个决策背后都有数据和观点的元素，但最终它只能由一类元素来驱动。有时候你可以完全信赖数据，但其他时候你可能看完了所有数据，还要依靠直觉。相信直觉是一件非常可怕的事情。很多人既缺乏良好的直觉，又缺乏对直觉的信任。其实，建立这种信任需要时间。因此，人们会试着将一个由观点驱动的商业决策转变为由数据驱动。但数据无法解决基于观点的问题，所以无论你得到了多少数据，都无法得出确定的结论。这就会导致分析瘫痪——由于过度思考而引发的问题。

>> 如果没有足够的数据来形成决策，你就需要靠洞察力来形成自己的观点。洞察力可以是你对客户、市场或者产品空间的关键了解，它应该是一种实质性的东西，可以让你对应该怎么做形成一种直观的理解。你也可以从外部获取建议：与专家交谈，和团队商议。虽然你们不会靠此达成共识，但或许可以借此形成一种直觉。你要相信直觉，并且为后续结果负责。

>> 现在也是在讲故事，你讲的是你的愿景、直觉和观点。 所以不要只是用那些老套的做法。“这是×××，这是他的生活，当他使用我们的产品时，他的生活就会发生这样的变化。”这样的幻灯片是打动不了人们的。帮助人们从用户的角度去看问题是一种重要的手段，但这只是你必要工作的一部分。此时此刻，你的工作就是构思一个故事，让领导者相信你的直觉是对的，让领导者相信你已经找到所有可收集的数据，你要让他们相信，你以往的决策都有良好效果，你克服了决策者的恐惧，并且正在降低相关风险，你真实了解客户和他们的需求，最重要的是，你的建议将对业务产生非常积极的影响。如果你能把这个故事讲好，如果你能让大家和你一起合力向前，那么即便没有确凿的数据支持你，领导者们也愿意相信你所描绘的图景。

>> 大多人凭直觉就知道自己什么时候该走，但又往往需要花几个月甚至几年的时间才能说服自己，迈出离职这一步。我从一开始就清楚，我要是继续待在这里，固然能拿到丰厚的报酬，但肯定会过得非常不开心。 我必须指出一点——你不值得为了钱去做一份让你痛苦的工作。 再强调一遍：甭管他们为了挽留你而给你加了多少薪水，或者给了你什么头衔、额外福利，这些都不值得去做一份让你痛苦的工作。 我知道，这话从我这种幸运而富有的人嘴里说出来，听上去确实有点假大空。但我之所以变得富有，并不是因为我为巨额薪酬和头衔而去做了让自己痛苦的工作。我始终追随自己的好奇心和热情，从来都是如此。这意味着我会损失一大笔钱——很多的钱，多得让人觉得我可能疯了。“看看你舍弃的是什么，成为iPhone负责人的机会啊！你就这么离开了苹果？这么多钱都不要了？你不是有什么病吧？” 其实，我这么做都是值得的。

>> 任何一个做过让自己痛苦的工作的人都清楚这种感觉。每一次会议，每一个毫无新意的项目，甚至每一个小时都是煎熬。你看不上自己的领导，对业务使命嗤之以鼻，你一天从早忙到晚，拖着筋疲力尽的身子回到家中，和亲人、朋友抱怨，最后搞得大家都和你一样心力交瘁。时间、经历、健康和快乐，这些东西都永远地从你的生活中消失了。但你会想：“我得到了头衔、地位和金钱，这不也值了，对吗？” 别被这些东西困住。你不知道有其他更好的选择，并不意味着它们不存在。还有很多赚钱的机会，还有很多工作可以干。

>> 所以千万不要被困住。 另外，不要把社交看作达到目的的一种手段，不要把它看成一种投桃报李的交换，觉得如果你帮了别人一个忙，他们也应帮你，没人愿意自己被利用。 你应该和别人交流，建立联系，对外界好奇其实是你的本能。你应该知道公司的其他团队是如何工作的，他们都在做些什么。你要和你的竞争对手交流，因为你们都致力于解决同样的问题，而他们正在采取不同的方法。你希望自己的项目成功，所以你不能只和你的队友共进午餐，你也要和你的合作伙伴、你的客户、客户的客户、客户的合作伙伴一起吃饭。你应该和每个人交谈，了解他们的想法和观点。这么做可以让你帮助别人，交到新朋友，或者开启一次有趣的交流。

>> 你也要和高层领导，甚至要和高管交流。如果可能，你甚至可以直接找董事会成员和投资人谈谈。在飞利浦和苹果，我都是这么干的。你接触的人越广越好，这样就可以让他们都知道问题所在。如果问题得不到解决，你大不了辞职，所以不用担心会失去什么。 公司高层的大多数人都对下面发生的事很感兴趣，他们可能会因为你引起他们的注意而给予你褒奖，甚至可能对你的挫败感感同身受（尽管他们可能不会告诉你）。

>> 你当然可以问个人方面的问题，比如对薪资不满、职业发展遇到瓶颈，你也可以问关于手头项目方面的问题。因为个人问题而辞职无可厚非，但向公司里的所有人抱怨个人问题就不是一件理所应当的事，而且你没必要当着上万人的面把事情搞砸。当然，你对着一位高管不停抱怨自己的股票授予问题，也很糟糕。 如果你想要吸引每个人的注意，要确保你的目的是做好自己的工作，而不是追求个人利益。你应仔细思考困扰你项目的问题，写下经过深思熟虑、有见地的解决方案，并把它呈交给领导。解决方案可能不起作用，但这个过程至少是有意义的。不要絮絮叨叨，但要坚持不懈，明智地选择时机，要表现得专业，即使你没有成功，也不要对结果遮遮掩掩。告诉他们你对这份工作充满热情，但是如果你不能解决这些问题，那么你可能不得不辞职。

>> 记住，即使领导承认你是对的，并承诺会做出重大转变，也可能需要一段时间，还可能永远不会改变，但这值得一试。每当事情变得艰难就辞职不干，这不仅会让你的简历不太好看，还会让你丧失做出引以为傲的成绩的机会。毕竟好事多磨，大好事则需要更多磨炼。如果你总是从一个项目转到另一个项目，从一家公司跳到另一家公司，你将永远无法积累开始和完成有意义的工作的重要经验。 工作是不可互换的，工作不仅仅是一件天气变热时就可以脱掉的毛衣。有太多人在需要他们全身心投入、为了把事情做成而啃硬骨头的时候却选择跳槽。当查看他们的简历时，你一眼就能看穿其中的猫腻。

>> 人总是很容易分心。我们总是把注意力集中在那些看得见、摸得着的有形事物上，以致忽视了无形体验和感受的重要性。但是当你在打造一种新产品时，无论它是由原子还是电子组成，也无论它是商用还是民用，你实际做的东西其实只是客户旅程的一个微小的组成部分。客户旅程庞大、无形且经常被我们忽视，它早在客户拿到产品之前就已经开启，并且在延续很久之后才会结束。 所以，不要只做了一个产品原型，就觉得自己大功告成了，要尽可能地将完整的客户体验融入原型产品。把无形的东西变成有形，如此你就不会忽视这趟旅程中的那些不够显眼却又非常重要的环节。你需要把客户会如何注意到产品，如何考虑是否购买，如何安装、使用、修理甚至退换等环节都准确进行描述并将其可视化。这一切都很重要。

>> 在感知和获取之间，在熟悉和使用之间，在客户旅程的每个阶段之间，你都必须帮客户一把。因为在每一个这样的时刻，客户都会问一个“为什么”：

• 我为什么要关心这个？
• 我为什么要买它？
• 我为什么要使用它？
• 我为什么要坚持使用它？
• 我为什么要买下一个版本？

你的产品、市场营销和客户支持都需要起到润滑的作用，所以他们要不断地与客户沟通和联系，给客户需要的答案，这样就会让客户觉得自己正身处于一次平稳、连续且必然的旅程。

>> 我们的恒温器可以让用户装在墙上使用十年。按照设计，它会变成一件艺术品。它在大多数时间都会淡入背景，只是偶尔会得到欣赏，需要调整。 每次当客户打开他们堆满杂物的抽屉，他们都会看到我们附赠的那把可爱的小螺丝刀，脸上会露出微笑。 每次他们要给孩子的玩具车换电池，他们就会拿起我们的螺丝刀。在那一瞬间，螺丝刀变成玩具，玩具车则被遗忘。 我们发现，这把螺丝刀不仅是一件五金工具，还变成一件营销工具。 它帮助客户记住了Nest，并帮助他们爱上了我们的产品。 它让更多的人发现了我们。记者们也写了不少关于螺丝刀的文章。它还出现在我们所有的五星好评中。这是一种免费的公关、一种口碑宣传。在Nest的前台，我们放的不是一碗糖果，而是一碗螺丝刀。它成了我们整个用户体验的象征——周到、优雅、耐用且非常有用。 这就是我绝对不允许取消附赠螺丝刀的原因。

>> 如果我们没有考虑到客户的整个生命周期（从发现到支持再到忠诚度），我们也许会和宜家那样，在产品里配一把小小的一次性螺丝刀。我们附赠了一把有四种刀头的螺丝刀，事实上这远超安装恒温器的需要，人们可以用这把螺丝刀做很多事情。因此，只要这把螺丝刀还躺在抽屉里，Nest这个品牌就会一直待在人们的脑海里。

>> “为什么”是产品开发中最为关键的部分，是必须首先考虑的问题。一旦你为你的产品找到了存在的强烈理由，你就可以全身心投入其研发了。只是不要忘记，第一次接触你产品的人并不能从你的角度理解产品。你不能直接用“是什么”去敲打他们的头，你得先告诉他们“为什么”。 另外要记住，客户并非你故事的唯一受众。讲故事也是一种为团队吸引人才以及为公司寻找投资者的手段。故事，既要出现在销售人员的幻灯片里，也要出现在你的演示板上。

>> 乔布斯是这方面的大师。在告诉你一种产品的用途之前，他总是花时间解释你为什么需要它。他让一切看起来那么自然、那么简单。 我以前也见过其他领导者做宣讲，他们根本不知道自己所谓的革命性产品是什么，有时候甚至不知道产品该怎么用手拿，但客户和媒体总是对乔布斯的演讲感到敬畏。“这是个奇迹，”他们说，“他如此冷静，如此镇定。没有事先准备好的演讲稿，幻灯片上几乎没有一句话，但他知道自己要说什么，一切都那么顺畅。” 他的演讲从来不像演讲，而像一场对话、一个故事。 原因很简单：乔布斯并不是在读演讲稿。在持续数月甚至更长时间的开发过程中，他每天都在对我们、对他的朋友以及他的家人重复讲述同一个故事的不同版本。他一直在研究并不断完善它。只要那些不了解具体情境的早期听众露出困惑的表情或要求他做出澄清，他就会继续打磨和微调自己的故事，直到它变得天衣无缝。 这就是产品的故事，它推动了我们的创造。

>> 你所要创造的“是什么”，包括其功能、创新，以及它为所有客户问题提供的解决方案都要围绕“为什么”展开。因为你投入某件事情的时间越长，“是什么”就会变得越来越占据你的心智，而“为什么”则变得显而易见，它变成了你心中的一种感觉以及你一切行为的组成部分，你甚至无须将其表达出来。如此你也就忘记了它的重要性。 当你沉浸于“是什么”的时候，你就走在了别人的前面。你以为每个人都能看到你看到的东西，事实并非如此。他们已经好几个星期、几个月，甚至几年没关注这事儿了。所以，在你说服别人关心“是什么”之前，你需要先停下来把“为什么”这个问题解释清楚。

>> 一个好故事会让人感同身受。它能够识别受众的需求，而且它是事实和情感的混合，能让客户在两方面都得到满足。首先，你需要足够的洞察力和具体信息，这样你的描述才不会显得太浮夸和空洞。它不见得是确切的数据，但必须有足够的丰富度，这样人们才会相信你的故事是以事实为基础的。你也可以做得过火一些，因为如果你的故事里只有信息，那么一种完全有可能出现的情况是，人们虽同意你的观点，但又觉得它不足以令其立即付诸行动。他们可能会拖到下个月甚至下一年。 你必须诉诸他们的情绪，要让你的故事关乎他们在意的事情、担忧和恐惧。你还可以通过一个活生生的案例，向他们展示一个不可抗拒的未来愿景：以真人体验的方式展示产品在日常、家庭以及工作中的使用，展示其给人们带来的改变。要记住，不要过分地诉诸情感联系，这虽能让你所推介的东西令人感到新奇，但似乎又非必须。 如何讲述一个引人入胜的故事，是一门艺术，也是一门科学。

>> 假设V1取得了起码的关键性成功，那么你产品的第二个版本通常应是V1的进化。使用来自真实客户的数据和洞见来优化你在V1中所做的事，并且要在最初的颠覆方面加倍下注。执行应该更上一层楼——现在你知道自己在做什么，并且应该能够提供功能更强大的产品。 你可以在一段时间内持续改进产品，但要不断寻找新的方法来实现自我颠覆。你不能只在竞争对手有可能追上你时或者你的业务开始停滞的时候才开始考虑这个问题。

>> 关键是要找到适当的平衡。既不要太过于颠覆而搞得你无法执行，又不能太过于轻松而搞得没人在意。你必须选择自己的战斗。 只要你确保自己正在战斗。 如果你做得不够出色，例如，你创造的东西只是一种进化，只是在一条已成熟道路上又向前迈了一步，那么当你把它推销给你认识的各行各业最聪明的人时，他们只会耸耸肩说：“嗯。还行。” 那几乎就是在说你这个东西完全是失败的。 你需要的是能让他们停下来发出惊叹的东西：“哇！再多告诉我一些细节。”无论你的颠覆性在于哪一点，它都会成为定义你产品的关键，会成为引起人们关注的核心点。 这也会引发他们对你的嘲弄。如果你正在颠覆的是那些大型的垄断性行业，你的竞争对手几乎肯定在一开始就会轻视你。他们会说你根本是在玩票，根本不会带来威胁，会对你极尽嘲笑之能事。

>> 这正是颠覆的棘手之处，它其实是一种极其微妙的平衡行为。颠覆的分崩离析通常出于以下三个原因。 1.你专注于创造一件令人惊叹的东西，但却忘记它必须是单一及流畅体验的一部分（见第9章图10）。所以你会忽略无数小细节，尤其是在V1阶段，因为这些小细节的构建很难让你感到兴奋，这样的结果是，你最终做出来的只是一个看上去很光鲜，实际上并不适合任何人的小样品。 2.或者相反，你从一个颠覆性的愿景开始，但因为技术太难、成本太高或效果不够好而将其搁置一旁。因此你在其他所有方面都表现出色，但唯一能使你的产品与众不同的那一点却被掩盖了。 3.或者你们的变革过于激进，以致普通人无法识别或理解你所做的东西。这就是谷歌眼镜失败的原因之一。它的外观和技术都是全新的，结果人们不知道该怎么用它。人们对这个东西的用途没有直观理解。这就好像特斯拉决定要制造带有五个轮子和两个方向盘的电动汽车一样。你可以换发动机，换仪表盘，但它必须看起来像一辆车。你不能把人们逼得离他们的思维模式太远。一开始不能这么干。

>> 当你在推进产品进化的时候，你需要明白是什么定义了你产品的精髓，你的功能集和品牌的关键是什么，你培养客户去寻找什么。对于iPod来说，那就是触控转盘。对于Nest来说，那就是它的亮洁的、中间有一个很大的显示温度的圆形屏幕。 为了保持产品的核心，你的产品通常有一两个特性必须保持不变，而其他的一切则需要围绕它们调整和变化。 这是一项有用的约束。你需要一些约束来迫使你深入挖掘，发挥创造力，推动你向以前从未想挑战的领域发展。

>> 所以我们学会了少说多做。我们会对电池续航等关键功能保持非常谨慎的态度。在整个开发过程中，我们一定要确保给出一个让乔布斯满意的数字。13小时不够，那就14小时。但在幕后，所有的改进都是一点一滴进行的，为了减少电池损耗，我们会在这里找补一分钟，在那里又找补一分钟。

>> 当你看到竞争对手步步紧逼时，你就得做点新鲜事。作为一家企业，你必须从根本上改变自己，必须继续前进。 不要害怕颠覆那些曾让你获得成功的事情。即便那是一件造就过辉煌成功的事。看看柯达，再看看诺基亚。如果公司变得太大、太安逸、太沉迷于保存和保护让它们成就伟业的第一项重大创新，就会衰落、溃败，直至死掉。 如果你已经取得有史以来最大的市场份额，这也意味着你正处于僵化和停滞的边缘，是时候向更深处进发，从背后踢自己一脚了。谷歌、脸书等所有的科技巨头都终将面对来自竞争者的颠覆，否则，监管也会强制对它们下手。

>> 当你在现有产品的基础上做迭代，也就是做V2，进行你的第二次冒险时，你就有了经验和客户，而且有了制定大量数据驱动型决策的空间。然而，总是目光短浅地盯住数字也会拖累你的速度或者让你偏离轨道。因此，你仍然需要上面提到的这些工具，只是顺序发生了变化。 1.数据。你能够跟踪客户对现有产品的使用习惯并测试新版本。你可以用来自真实付费客户的硬数据证实或反驳自己的直觉。这些数据可以帮助你修正那些你凭直觉搞砸的事情。 2.客户洞察。一旦人们愿意为你的产品付费，你就能从他们身上获得更为可靠的客户洞察。他们可以告诉你什么出了问题，以及他们接下来有什么需求。 3.愿景。假如你的V1基本没什么问题，那么最初的愿景就要退居其次，取而代之的是你从真实客户那里获得的数据和洞见。但在迭代过程中，你也不应该将最初愿景完全搁置。你应该始终牢记自己的长期目标和使命，这样你的产品才能保持初心。 你还应该记住，你不仅仅是在制作产品的V1或V2，而是在构建团队和流程的第一个或第二个版本。

>> 这里有一个诀窍：写一篇新闻稿。 不要等到你把事情完成再写，而要在开始的时候写。 我是在加入苹果后开始这么做的，而且我后来意识到，其他的领导者其实也都深谙此道（比如贝佐斯）。这是一个非常有用的工具，能帮你遴选真正重要的事情。 要写一篇好的新闻稿，你必须聚焦。新闻稿是为了引起别人的注意，是让记者对你的产品产生兴趣的工具。你必须抓住他们的目光。你写的内容必须简洁有趣，要突出产品最核心和最基本的功能。你不能只是把你想做的事情一一罗列，你得分清主次。当你写新闻稿时，你其实是在说：“这里，这一点，只有这一点才有新闻价值。这才是真正重要的事情。”

>> 每个项目都需要心跳。 在V1发布之前，心跳完全来自内部设置。此时你还没有与外部世界对话，所以你必须有一个强大的内部节奏，以推动你在设定的发布日期前完成研发。 这种节奏由各种重要的里程碑组成，例如，董事会会议、全体会议，以及在产品开发某个时段的项目里程碑等。在这些重要的时点，所有人，包括工程师、营销人员、销售人员和支持人员都可以暂停下来并互相同步。这种里程碑可能每隔几周或几个月才会出现一次，但为了让所有人都能和对外发布的计划保持同步，它们又是不可或缺的。

>> 几个月后，我们废弃了整个系统。不搞什么半天制了，我们把时间切割成更大的块，按周和月对任务进行衡量，开始从宏观角度管理我们的项目。这使我们能够在大约18个月后完成Velo的V1。然后我们把这款闪亮的新品呈交给销售和营销部门。 这时候轮到他们傻眼了。他们以前从未见过这种产品，不知道该如何销售，去哪里销售，如何做广告。我们一直把他们当成我们的新课题，现在我们反倒变成他们的一个新课题。 我们找到了自己的内部心跳，但从未与其他团队进行同步，结果没有人能跟上我们的节奏。我们跟着自己的节拍舞动，并以为所有的目光都在注视着我们，到头来却发现我们的舞伴在房间的另一头，只想着该怎么卖电动剃须刀。 在项目中，我们需要设置内部的里程碑——定期检查，确保每个人都理解产品的进化，并且可以随着产品的进化而改进各自的业务。你要确保产品仍然在正确的方向上，关注营销部门是否还喜欢它，关注销售是否还喜欢它，看看支持部门是否还能清楚解释它。还要确保每个人知道他们在做什么以及产品的发布规划。 这些里程碑会在短期内减缓你的速度，但最终会加速所有产品开发，有助于制造出更好的产品。

>> 如果你是在开发数字类产品，例如，一个应用程序、一个网站、一个软件，那么你可以随时改变你的产品。你可以每周添加新功能，可以每月重新设计一次整体体验。但你可以这么做并不意味着你应该这么做。 心跳不能太快。如果一个团队不断地更新他们的产品，那么客户就会开始心生厌烦。他们还没来得及熟悉产品，更不用说熟练掌握了，然后产品突然又变了。 以谷歌为例，它的心跳不稳定，也不可预测。大多数时候，这都不是个大问题，但它确实可以变得更好。谷歌可以说每年只有一个大的外部心跳，那就是谷歌I/O大会，而且大多数团队都不用对此操心。在一年之中，他们通常都是随心所欲地发布新产品，这些新品有时会在背后搞一些真正的营销，有时则仅仅是简单地利用电子邮件做推广。 这意味着他们永远无法以一种有凝聚力的方式与客户就整个组织进行沟通。一个团队这样做，另一个团队那样做，他们的发布要么挤在一起，要么忽略了创造一个好故事的明显机会。因此所有人，包括客户和员工，都抓不住他们的节奏。 你得有一些自然的停顿，这样人们才能追赶上你，客户和评论者才能给你反馈，而你也才能将这些反馈整合到下一个版本中。如此一来，你的团队才能了解客户不了解的东西。 你也不能把步子放得太慢。相比于电子公司，和原子打交道的公司的心跳通常都太慢了。因为原子很可怕：你不能重新启动一个原子。 正确的过程和时机是一种平衡，既不要太快，也不要太慢。

>> 苹果的旧心跳是1月在MacWorld大会上发布最重要的产品，之后在6月的苹果全球开发者大会（WWDC）上做小型的新品发布，然后在9月还有一场发布会。 新的心跳则是在3月做一次小型的发布会，之后是夏季全球开发者大会的重磅新品发布，然后是秋季的更为小规模的发布会。 如今的苹果公司当然有了更强大的产品线，因此需要分别在3月、6月、9月和10月（也就是假期之前）发布新产品。

>> 不幸的是，你并不总是能控制你的心跳。有时它取决于其他公司的发布会，有时它会绕着其他公司的产品转。 在很长一段时间里，麦金塔电脑都要看IBM、摩托罗拉和英特尔这些处理器制造商的脸色。如果新处理器延迟发布，麦金塔的发布也会受影响。这就是麦金塔电脑长期使用英特尔处理器的原因，因为它是相对最为靠谱的一个供应商。即使英特尔，也不是百分之百可预测，其日程安排的任何微小变化都会给苹果公司带来无休止的混乱和调整。 如果苹果公司依赖于英特尔处理器，就无法为Mac用户创造稳定的心跳，也无法为苹果团队创造合理的节奏。因此，就如乔布斯决定要拥有自己的发布会时间表，他最终也下定决心，让苹果自己研发处理器。

>> 有人说，想一夜成名就得卧薪尝胆20年。想在商业上取得成功，你起码要努力6~10年。发现产品/市场匹配，得到客户关注，构建完整的解决方案，这些事情所需要的时间总是超出你的想象。通常而言，对于任何创新和颠覆性的产品，你只有到第三代的时候，才能真正把它做起来并且靠它来赚钱。无论你是B2B还是B2C公司，无论你做的是原子还是电子产品，抑或两者兼而有之，事情都是如此。

>> 你需要很长时间才能获得毛利，而要想获得净利润则需要更长时间，这是因为学习是需要时间的。无论你的企业，还是你的客户，都是如此。 你的团队必须在V1时找到正确的产品方向和市场方向，在V2阶段则需要修订产品，并以合适的方式将其推销给更为广泛的客户群体，之后你才能专注于业务优化，以使其能够在V3阶段可持续发展并且实现盈利。

>> 早期的用户知道没有人能把V1做得十全十美，甚至没人能把最初计划中的V1所有功能都在V1上实现。产品和客户群随着每次迭代而发展和壮大，每个阶段也都会带来不同的风险、挑战和投资，没有人可以一次性解决所有问题。这在初创公司不行，在大公司也无法实现。 所以你和你的员工以及你的客户都需要有正确的期待，你的投资人也需要如此。 有太多的人期望产品和业务一开始就能够盈利。当我在飞利浦时，我亲眼看到大多数的新品类别和新业务最终都会被砍掉，甚至包括那些近乎交付的产品。研发、测试、完工，它们就像是死在藤上的果实，而高层想的只是如何保护自己。新产品肯定会赚钱，这是几乎所有加入团队的高管都希望得到的一个保证（见第6章）。他们要求马上就能见到具有良好单位经济和商业经济效益的产品，但那是不可能的。 他们要求我们以近乎100%的信心预测未来，要求我们证明一个婴儿在学会走路之前就能跑马拉松。 这些人太不了解婴儿了，他们对如何创建新业务更是知之甚少。

>> 在硅谷，很多初创公司都有一种“快速失败”的心态。这是一个时髦的术语，意思是你不需要仔细规划想做什么，而是先把公司建起来，剩下的事情以后再说。你不断迭代，终究会“发现”成功。这可以体现在两种方式上：要么你快速推出一种产品，然后以更快的速度进行迭代，直至做出人们想要的东西；要么你就辞职，放弃所有，然后一心一意地坐在那儿思考创业点子，直至你想到一个可行的业务。前者时而有效，后者则通常会失败。 往墙上乱扔飞镖并不是一个寻找创新灵感的好方法，任何值得做的事情都需要靠时间的打磨——理解需要时间，准备需要时间，把事情做好更需要时间。有好多事情可以速成，有好多事情也可以应付，但你无法欺骗时间。

>> 请注意，即便你有了联合创始人，也只能有一个人当老大。如果你总是对联合创始人指手画脚，那也是自找麻烦。两个创始人可以配合得很好，三个创始人有时候也行。但以我所见，如果创始人更多，情况就不太妙。 我记得我们合作过的一家初创公司有四位联合创始人，每个决定都要经过他们的一致同意，而这意味着每个决定都非常耗时。他们之前从未创过业，所以即使是招聘、产品变化、从谁那里拿钱，以及如何拟定协议等最基本的问题也会一直争论不休。如果他们不能达成一致，他们就会犹豫不决地做和事佬，为了顾及人情而淡化自己的意见，结果公司渐渐落后于竞争对手，资金也烧光了。后来董事会不得不介入，他们撤掉了部分创始人，并对整个团队进行了一次大改革。

>> 当你要创办一家公司或启动一个重大的新项目时，你需要的是一位教练，一位导师，一处智慧和助力的源泉，一个能识别潜在问题并在其发生前提醒你的人。这个人会悄悄地告诉你现在已经伸手不见五指，因为你把脑袋埋进沙子了，而他会给你一些快速把脑袋抬起来的建议。 创业时没有合伙人，你或许还能凑合；没有团队，你也能活上一段日子，但你不能一日无导师。 至少找到一个你极度信任并且对方也相信你的人。导师不是生活教练，也不是高管领导力训练师，不是任何机构，也不是某个读了很多案例研究并准备按小时向你收费的人。他也不能是你的父母，因为他们太爱你，所以很难做到不偏不倚。你要找的是一位有经验、聪明、有用的导师，他应该曾经做过类似的事，而且非常喜欢你，愿意帮助你。 当你创业时，你需要倚仗导师。甚至当你在一家大公司内启动某个项目时，你也需要导师的协助。 不要认为后一种选择会更容易，不要以为你可以通过在别人的公司里创业来避开自己创业的困难。大公司不是捷径，其宽敞而迷人的办公室里到处散落着各种创新小项目的尸骨，而这些项目的失败，都是从一开始便已经注定的。

>> 你必须记住，你就像是大象屁股后面的小蚊蚋，你得和其他更能赚钱的部门同场竞技，以求在公司赢得一席之地。即使你是在一家拥有近乎无限资源、价值数十亿美元的公司，你也不要指望能够兵不血刃地获取这些资源。你不能指望公司里的人愿意和你一起为项目冒险。他们不太可能离开一个更成熟、更受尊重的业务领域，然后不计回报地加入你的团队。

>> 同样的道理，当你不选择去一家创业公司，而是要加入一家大公司小而新的项目时，你也要考虑清楚：这个项目为什么能行？为什么值得你去付出？对风险和回报的计算必须合乎理智。 我们之所以能成功招募到一个优秀的团队来研发iPod，原因之一是我们的团队可以获得相对更高额的股票和奖金计划，这是他们在苹果其他任何部门都无法获得的。另一个重要原因是史蒂夫·乔布斯对我们的全力支持。这两个因素让我们能够招募到优秀的人才（即使在签约之前，他们也不知道自己要干什么），并使我们能够在内部斗争中存活下来。乔布斯赋予我们这个小团队一项极不对称的优势，那就是为我们进行空中掩护，如果谁敢捣乱，他就直接轰炸他们。有几次苹果公司内部的反对派试图把我们从组织中清除出去，他们总是说：“我们还有其他优先事项，所以等我们有时间了，再来帮你们。”或者说：“我们为什么要做这个？那又不是我们的核心业务。”但只要我们的团队提出合理（或不合理但重要）的请求，那些拖我们后腿的团队就会马上接到乔布斯的电话：“如果他们有需求，那就看在老天的分上赶紧给他们！这对公司非常重要！” 没有人想接到乔布斯的电话。他们早就学乖了，那就是不要试着用自己微小的身躯去阻挡一列正在飞驰的火车。 如果你没有一个在背后挺你的老板，如果你没有能够吸引一个优秀团队的薪酬，如果你开销巨大却又没掌握大公司的资源，那么就不要尝试在别人家的公司里搞什么创业项目，你最好的选择可能还是单干。你要么干脆放弃，要么就去创办一家真正的创业公司。

>> 每次筹集资金，你都应该把它视为一段婚姻：两个人基于信任、相互尊重和共同目标而缔结长期承诺。即便你是从一家规模庞大的风险投资公司拿到的钱，最终一切还是要看你同该公司某一个合伙人所建立的关系，以及你们的预期是否一致。 和婚姻一样，你不能因为某个人只对你表现出了些许兴趣就打算以身相许。你必须从容选择，找到一个适合你的人，一个不会跟你耍花招儿或给你太多压力的人，然后还要确信这是你成家的一个合适时机。如果你的公司还很年轻，你还不知道自己到底是谁或者你想变成什么样子，那你就不要急于结婚。同样，你也不能因为朋友都在这么做或者因为害怕错过就再也找不到合适的人而急于结婚。 你也必须了解你的合作伙伴以及他们的心思重点都放在哪儿。例如，风投受制于为其提供资金的有限合伙人（如银行、教师工会或者极富有家族等大型投资者、实体），所以为了向这些有限合伙人展示成绩，他们可能会在你没准备好时就催着你赶紧出售或者上市。像英特尔或三星这样拥有风投部门的公司，则可能会利用它们对你公司的投资，不惜牺牲你的利益为自己争取更好的商业交易。即使你的投资人会把你的最大利益放在心上，即使你妈妈就是你的天使投资人，那也不意味着他们的钱没有任何风险或者没有任何附带限制。

>> 所以不要觉得你必须找那些大牌风投，其实，你有很多选择。投资过成百上千家公司、能掏出数千万甚至上亿美元的巨型风投当然是选项之一，但除此之外，还有一些规模较小、投资于少数企业的利基市场风投或区域性风投。天使投资人可以在你启动时提供少量资金，也会帮你做好寻找更大风投的准备。还有那些拥有投资部门的企业，它们希望使用你的产品或者利用你进行商业交易。这些选项不仅存在于硅谷，而且遍布美国和世界各地。现在到处都有资金。

>> 无论你选择何种来源的资金，最终一切都取决于你将与之共事的人。即使你是去和帕洛阿尔托最大的风投谈协议，你也不是在和其整个公司的人打交道。你需要的是给房间里的那个人留下深刻印象并与之建立关系，那个人就是你的合作伙伴。那是将决定你协议条款的人，那是将成为你董事会成员的人，那是你要与之“联姻”的人。

>> 上了风投合伙人的黑名单总比拿了他们的钱并让那个浑蛋站在他们公司头上作威作福要好得多。这位创业者躲过了一劫。所有的拖延都是动摇创业者的策略，以迫使他们接受更为糟糕的投资条款。当愚蠢的游戏起了反作用，硅谷里最有名的某个人也变成痛苦的孩子。连上床都不考虑你，更别说结婚了。 记住，一旦你从投资人那里拿到钱，你就被他们困住了。权力的平衡发生了转移。风投可以解雇创始人，但创始人不能解雇自己的风投。纵使有不可调和的分歧，你也没办法把对方给休了。 如果事情搞砸了，你们的关系则可能会以分居的形式告终。也就是说，虽然法律上仍然在一起，但你们彼此已经把对方拉黑了。当风投不看好你的公司时，基本上就会忽略你，不会帮助你，不会帮你联系其他风投，不会在合伙人面前帮你讲话。当你公司破产时，风投也只会袖手旁观。

>> 无论你的公司是B2B、B2C、B2B2C（商对商对客）、C2B2C（客对商对客），还是其他一些难以想象的缩写，你都只能侍奉一位主子——你只能有一类客户。你大部分的聚焦点和整个的品牌宣传要么是针对企业，要么是针对消费者，但绝对不能同时针对两者。 理解你的客户，理解他们的人口统计特征和心理特征，理解他们的需求和痛点，这就是你公司的根基。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价以及其他一切都是由这种理解塑造的。 对于绝大多数企业来说，对所打造产品的主要客户缺乏洞见，正是其走向衰亡的开始。

>> 所有规则都有例外。你或许是从B2C起步，但这并不意味着你永远不能以任何方式与企业合作。还有一小部分非常特定的公司可以把自己分成两部分，而且每一部分都能做得很好，如酒店和航空公司这样的旅游行业，以及开市客和家得宝这样的零售商（它们最大的创新是将B2B产品向B2C产品开放）。金融产品和银行既可以是B2B，也可以是B2C，因为有些家庭的经营就跟小企业经营一模一样。 但即使是这些公司，也有一个完全B2C的品牌。这就涉及另外一条规则：即使你能迎合两者，你的营销也必须是B2C的。你永远无法说服一个普通人使用一个显然不是为他们打造的B2B产品，但如果你能吸引公司内部的人，你也能说服一家公司使用你的产品。

>> iPhone发布后，首席信息官们迟迟没有将其用于商业用途。CEO通常会把与任何同IT有关的事务交给首席信息官处理，但这次他们主动站出来并呼吁变革。他们喜欢自己的iPhone。他们的员工也是如此，想在办公室里使用iPhone。 正是苹果在为消费者创造产品方面的成功，导致它在企业领域的成功。人们爱上了iPhone，于是想知道为什么生活的其他方面就不能和iPhone一样方便容易。没有人愿意和那些需要几天或几周培训才能学会如何使用的垃圾企业工具打交道。人们希望这些产品的交互界面能更简单，速度能更快，硬件能更好看。 苹果创建应用商店的主要动力之一实际上来自企业。随着企业开始采用iPhone，它们开始联系苹果，要求为员工和销售人员开发应用程序。如果苹果希望人们继续在工作中使用它的手机，它就必须允许企业能够创建自己的应用程序，于是应用商店诞生了。

>> 很多人都无法将自己的大脑从工作中抽离，乔布斯不过是把这种状况演绎到了极致。我也做不到完全忘记工作。我敢说大多数人都做不到这一点，尤其是当有很多事情要做的时候。不仅是CEO和高管，实际上每个人都有自己的关键时刻。要做的事情太多，而且你知道事情会越来越多，所以即使你没有在工作，你也会想着这些事情。

>> 没人相信我们能及时完成设计和制造，在圣诞节前就把产品送到顾客手里。那时，我刚刚脱离工作四年之久的飞利浦，而根据从那里得到的经验，我知道一家公司超过90%的项目都会被取消或者干掉。如果你不能迅速做出成绩，如果你的项目遇到问题或者出现拖延，飞利浦就会给你一个突然袭击，它要么准备从你的错误中“拯救业务”，要么就直接从你手里把整个业务劫走（见第7章）。我不知道在苹果公司是否也会是这样，但我不能冒这个险。

>> 这就是工作给我们的感觉。如果你正在进行一项重大项目，那么你可能很长时间都不会休假。即便你休假了，你也会觉得像是头一次把孩子丢给保姆一样。你确定他们不会有任何问题，但为了以防万一，你还是觉得有必要给家人打个电话，一个小时之后又打一次。此时你可能都已经在回家的路上了，你突然又想起来，自己是不是没告诉保姆孩子睡觉时会打喷嚏，最好再打个电话问一下。 当然，最终你会相信保姆。最终你会知道团队可以在没有你的情况下把事情做好。iPod推出数代之后，我也踏踏实实地休了几次假。

>> 这时，你绝对不能站在一边，只让团队自己想解决办法。我需要确保所有人都明确知道自己应该干什么，并确保他们拥有尽快找到解决方案的工具。我必须做好指挥工作，掌控全局。在危机之中，每个人都有自己的职责。

• 如果你是一名个体贡献者，你需要执行前进指令并且马上启动。做好你的核心工作，同时寻找其他解决问题的方法，提出建议，尽量不要胡乱猜测，不要到处说三道四。如果你有顾虑或怀疑，向上级报告，然后回去工作。
• 如果你是一名管理者，你需要传达来自领导层的信息，不要给你的团队造成过大的压力，也不要分散他们的注意力。每天都要和团队进行一两次交流，注意不要过度骚扰大家（每小时发一次信息这种行为会让所有人抓狂）。你需要在他们身边，不仅要保证工作顺利完成，还要确保大家都有稳定的情绪。你是抵御倦怠的第一道防线。压力、焦虑、眼睛里的血丝，以及半夜里糟糕的食物都可能会对大家造成影响。你可能需要让每个人都休息一下，即使在危机期间也是如此。

记住要设定期望和限制。你们可能得周末加班。好吧，这种事经常会有。要把你的计划清晰地告知你的团队：“我们需要在周六拼搏，每个人都必须在下午5点离开办公室，然后我们要在周日晚上核实各项工作的进度。”

>> 你需要深入细节，而且是所有细节。你不可能自己做所有决定，也不可能单枪匹马解决所有问题。你有专家，所以你需要授权给他们。每个需要采取的小步骤都需要先征得你的同意，但你也要允许他们在没有你的情况下执行这些工作。把汇报安排在早上和一天结束的时候，而不是像往常一样按一周或两周的频次报告。开始参加他们的每日例会，你必须亲自到场，去倾听，去提问，实时获得各种必要信息。你可能需要把这些信息传达给公司的其他人员、投资者、记者或者其他像鹰一样密切关注事态进展的人。你必须能够解答他们的质疑。你必须让他们对你们保持信心，让他们相信你们正在取得进展。

>> 每一次失败都是一次学习经历，彻底崩溃则堪比一个博士项目。 你会挺过去的，但请记住，你不必从头到尾全靠自己。在危急时刻，与可以为你提供有用建议的人交谈至关重要。不管你多么见多识广，也不管你有多优秀，但总有人比你高明，可以帮你找到一些解决问题的新办法。他们有亲身经验，他们可以为你指出一条冲出黑暗、走向光明的道路。 有时，你所面临的那些看似恐怖、无解且不可预测的危机，实际上是大多数成长型公司都会经历的阵痛，而这些问题实际上都有明显的解决方法，只是你当时看不到而已。你可能只是成长过快，需要规范一些企业文化，增加管理层，或者换个方式发送会议记录而已（见第22章）。 因此，每当你看到大水蔓延时，抓紧去和你的导师、董事会或者投资人交流。 作为领导者，你的职责不是独自应对灾难。不要把自己单独锁在房间里，手忙脚乱地试图靠一个人改变一切。不要躲闪，不要玩儿消失，不要以为连续工作一周不睡觉就能靠自己神不知鬼不觉地解决问题，去听听别人的建议，深呼吸，并制定应对方案。

>> 最好的团队都是跨年龄、跨世代的，比如Nest员工的年龄就在20~70岁。有经验的人拥有丰富的智慧，并且可以把它们传递给下一代。年轻人则可以推翻一些根深蒂固的偏见，他们往往能认识到机遇就蕴含于对困难任务的完成之中，而有经验的人看到的可能只是困难本身。 年轻人还可以和你的公司一起成长。那些在最初就加入你公司的久经考验的员工，终有一天会离去。每个人都终将离去，但在他们离开之前，你可以指望他们指导和培训一大批年轻人。你用这样的方式保持公司持续向前，你也在用这种方式创造属于自己的精神遗产。 你不会希望公司在成立10年后，没有一个35岁以下的员工。 Nest的政策是一直招收应届毕业生，并且持续推出实习生项目。这样的政策并不总是受欢迎，特别是一开始的时候。招聘经理对此总是一肚子意见，他们想要雇用有丰富经验的人，把一堆工作扔给他们，让他们自己研究。

>> 所以在引进新员工，尤其是新的高管时，你不应该只是扔给他们一堆难题，给他们发一台名牌笔记本，然后就觉得万事大吉。前一两个月至关重要，应该是一段积极的过度管理时期。不要担心管得太多或者没有给他们足够的自由，一开始不存在这个问题。一个新员工只有得到尽可能多的帮助，才能真正融入新公司的环境。要详细说明你们做事的方式，这样他们就不会犯错误，也不会立即疏远团队中的其他成员。告诉他们怎么做才行，怎么做不行，如果是站在他们的立场上你会怎么做，哪些事情是被鼓励的，哪些又是被禁止的，应该找谁寻求帮助，又应该对哪些人保持恭敬态度。

>> 所有员工拥有一年内五次参加该活动的机会。每一次午餐都是一种文化接种，一种抵抗淡然和冷漠的疫苗，能够预防那种觉得自己做的事情无关紧要以及高层没有人知道你是谁的消极思想。

>> 在应对其他所有事情之外，为应对某个断点而制定规划也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的规划往往十分混乱、棘手、极度恼人，总把问题搁置在一边，改天再处理。 其实，“没坏就不用修”这套理论在这里并不适用。如果你不为断点做准备，你不对团队发出警告，不以“角色第一、个人第二”的姿态有计划地开展重组，不增加新的管理者，不重新评估会议和沟通工具，不给员工提供培训或者聘请教练，不积极维护公司文化，那么结果显而易见：

• 为了哄员工开心，我看到一些领导者没有首先弄清楚何为最佳组织结构并让团队适应相关角色，而是围绕现有员工建立组织。
• 结果角色和职责重叠，上层有大量冗余，他们必须发明很多奇怪的新头衔，而且没有人知道他们应该做什么。
• 工作慢得像爬行。
• 员工抱怨公司文化已死。
• 员工陆续离职。
• 恐慌袭来，感觉即将爆发一场全面危机。

这通常需要6~9个月才能恢复。一般来说，公司必须舍弃所有超过断点的新扩张并重新开始，而且要用正确的方式。此时，你必须用正确的方式。那些试图忽视断点的企业要么无法生存，要么停留在当前的规模上，陷入停滞。

>> 多年来，我与许多才华横溢的设计师合作过，但我也与那些坚信设计只属于设计师的高傲设计领导者发生过冲突。他们认为，当面对严峻的挑战时，你永远需要听从一位专家的意见。专家就是那些有着高级审美和耀眼学历的人，最好找他们。我见过很多设计师都看不上工程和制造领域的想法，因为他们认定非设计师根本无法理解客户的需求，也无法找到周全的解决方案。只要不是他们想出来的解决方案，就根本不能叫解决方案。 这简直要把我逼疯了。 尤其是因为这种思维方式具有传染性。根据我的经验，大量初创公司在遇到设计方面的困难时，会马上想着用招人解决这个问题：“我们懂的知识不够多，我们没有专业知识，我们需要请人为我们做这件事。” 但在思考把问题外包之前，你应该试着自己解决问题，尤其是当解决问题对你的业务有至关重要的影响时。如果这是一个关键功能，你的团队必须强化对整个过程的理解，并且要自己把它完成。

>> 当我在2021年撰写本书时，谷歌正采取行动，在历史上首次赋予产品经理更多权力。谷歌一向是以技术和工程为主导，但现在它正在对搜索业务进行架构调整，使其更支持产品经理而不是工程师。这是一项重大举措，也是一次戏剧性的文化转变。 原因很简单：客户需要在团队中找到代言人。工程师喜欢使用最酷的新技术来构建产品。销售人员希望制造能够让自己赚到很多钱的产品。产品经理的唯一关注点和责任是为客户打造合适的产品。 这就是他们的工作。

>> 乔斯维亚克是我的校友，来自密歇根州。他总体来说是个非常好的人，自1986年离开安娜堡后一直在苹果公司工作，并从事产品营销工作数十年。他的超能力就是同理心（这也是所有真正伟大的产品经理所具备的超能力）。 他不只是了解客户，简直就是客户的化身。他可以完全跳脱那些关于产品的深刻无趣知识，像新手和一个普通人一样使用产品。有太多的产品经理跳过了这个非常必要的步骤，忘记了应该倾听客户的意见，获得洞见，理解他们的需求，然后在现实世界中实际使用产品。对于乔斯维亚克来说，这是他理解产品的唯一方法。 因此，当乔斯维亚克对即将面世的新一代iPod进行测试时，他会像一个新手一样摆弄它。他几乎不看产品的任何技术规格，但有一个例外，那就是电池续航。

>> 开发一款产品就像创作一首歌。这支乐队由市场营销、销售、工程、支持、制造、公关和法律部门组成，产品经理则是制作人，负责确保每个人都知道旋律，没有人走调，每个人都各司其职。他们是唯一可以看到和听到所有片段是如何组合的人，因此他们可以判断出什么时候巴松演奏过多，什么时候鼓独奏时间过长。当功能出现失控，或者人们过于沉浸在自己的项目而忽略大局时，他们也会做出提醒。 他们也不是在指挥一切。他们的工作不是成为CEO，也不是某些公司所称的“产品负责人”。他们不能独断专行地决定做什么或不做什么。有时他们需要做出最后的选择，有时他们不得不说“不”，有时他们必须站在前面指挥。但这些应该是一种罕见的情况。大多数情况下，他们只是给团队赋能。它们帮助每个人理解客户需求的情境，然后一起做出正确的选择。如果一个产品经理包揽了所有决定，那么他就不是一个好的产品经理。

>> 工程师们可能想要在他们的产品上有更多的发言权。他们可能会说产品经理不够了解技术，或者只是说自己懂得最多。市场营销人员很少会墨守成规，他们想要扩展和创新，因此可能使用一些在无意中会曲解产品的文字或图像。人们不会总是和睦相处，由观点驱动的决策将会让讨论变得剑拔弩张。团队会步调不一致，人会生气，产品则会遭到来自相反方向的拉扯。 所以产品经理必须是谈判和沟通大师。他们必须在无管理权的情况下对他人施加影响。他们必须提出问题，注意倾听，并且要运用超能力，也就是对客户和团队的同理心，去搭建桥梁，修正路线图。如果需要唱白脸，他们也会提高声调，不过他们也知道这张牌不能打得太频繁。他们必须知道为何而战，哪些战斗则应该留到以后再打。他们必须出现在公司各处的会议上，在各个团队为各自的利益、进度、需求以及各种问题发声之时，只有他们在为客户利益着想。 他们必须讲述客户的故事，确保每个人都能感同身受。这就是他们改变战局的方法。

>> 我的父亲是拿佣金的，但他经常会为了建立个人关系而牺牲销售收益。最好的销售，即使不能立马赚钱，也一定要维持长久关系。 这也是你想在团队中拥有的那种人。如果你把事情做对了，他们就会真正成为团队的一员，而不是像雇佣兵一样，急匆匆为钱而来，然后又急匆匆跳槽到下一家热门公司，身后还留下一堆烂摊子。

>> 传统以佣金为基础的销售模式的危险在于，它创造了两种不同的文化：企业文化和销售文化。这两种文化中的员工薪酬不同、思维方式不同，关心的事情也不同。往好处想，你公司里的大多数人或许都专注于使命，他们目光集中于一起实现伟大的目标，并愿意为一个共同的大目标而努力奋斗。但很多销售人员却对你的使命嗤之以鼻，他们关心的是每月赚多少钱，他们想的是达成交易并拿到报酬，根本不在乎卖什么，只要能卖出去就行。 你的公司越大，这两种文化就会越分裂。巨额佣金，销售奖励，在周末，以开销售会议的名义把所有人召集到海岛上狂欢痛饮，这可能会让你的销售团队感到棒极了，但他们可能会拖累公司其他部门的士气。“为什么我们在这里工作，忙着赶东西，而他们却在夏威夷喝得烂醉，拿着年度最佳销售的奖杯狂欢？”

>> 当你在聘用外部律师时，你需要找到一个语速快且不关心你孩子的律师，至少在他们上班时不关心。 好消息是，一些律师事务所正在转向一种新的模式，那就是和你事先就价格达成一致，并签订固定价格合同或者限定价格合同。一些律师事务所在协助你成立一般性公司和提供法律样板文件时只会收取少量费用或索要些许股权。现在还兴起一种将许多重要法律文件进行“开源”的新运动，也就是制作通用法律文本以供大多数企业使用。

>> 你永远不会得到一个纯粹、痛快的答复：“没事，继续，没有任何风险。”因为我们确实没有办法完全阻止诉讼出现。任何人都可以起诉你，至少在美国是这样。顾客会因为你改变了他们喜欢的某些东西而起诉你。竞争对手则把诉讼作为一种可以让你关门大吉的商业策略。这和事情的是非曲直毫无关系，他们就是要用令人讨厌的诉讼来敲打你，榨干你的金钱，耗尽你的意志。 如果你在一些颠覆性的事情上取得了一定的成功，你可能会成为诉讼目标。如果你变得非常成功，那你一定会吃官司。 因此，遭遇诉讼的可能性应该是你永远要考虑的风险。但被起诉并不是世界末日，律师嘴里的“也许”甚或“不行”在任何时候都不能成为阻止你继续推进事业的理由。你必须在他们的意见与你的业务需求，以及你为了创新和获得成功而进行的冒险之间做出权衡。这并不意味着你不应该听从法律建议，这里只是在说法律不应该是你唯一的考虑因素。

>> 生活中，有时，你就必须把一张濒临致命风险的婴儿图片贴在你的新产品旁边。如果想把Nest Cam作为婴儿监视器进行营销，我们就必须贴这个标签。 即便如此，奇普还是和我一起找到了解决办法。他从来不会只是说个“不”字，然后走开，他总会帮助我们找到一种折中方案、一个新机会，以及一个不同的方向。 我们最终的方案是反其道而行之。我们把它做得比实际需要的还要大、还要难看，然后我们把它贴到了产品旁边，这样它就不可能被人忽略了。我们知道每个人都会把这个该死的玩意撕掉，所以我们就把它做得非常容易撕下来，而且不会留下任何胶痕。为了保证能把它成功撕掉，我们甚至还为此进行了很多次测试（难道你不希望你的新床垫也能如此吗）。

>> 根本就没有准备任何计划，什么也没有。我完全支持“实践，学习，失败”的理论，但你不能在连个表面战略都没有的情况下就把整个公司搞得天翻地覆。本应由数据驱动的决策变成由观点驱动的决策。 拉里跟我说，他一直在观察沃伦·巴菲特在自己的企业里是怎么做的。他甚至飞到内布拉斯加州向他请教了一番。伯克希尔-哈撒韦会收购一些毫不相关的公司并让它们独立运作，最后效果都很不错。“为什么我们不能这样做？” 我告诉拉里，伯克希尔-哈撒韦收购的都是有10年、15年甚至50年历史的企业。这些公司早已成形，收入可观。它们都是健康的成年人。Alphabet的其他押注则都是些婴儿、学步儿童和试图找到自我的青少年。它们仍在争先恐后地创新，试图找到一条盈利之路。所以两者的基本情况完全不同。

>> 这就是他们所谓的当下策略——谷歌收了你，抛弃你，然后又把你收回去。与此同时，Nest的管理团队还得站在员工面前，承诺一切都会好起来。不可否认的是，这种转变是痛苦的，无论对于我们的客户、团队，还是对于他们的家人来说，都是如此。高管层似乎是在彻底无视我们的员工和他们想要完成的工作。 最后，当谷歌在2018年重新吸纳Nest时，它推进了我在2015年底提出的10%~15%的缩减策略。重新加入母舰也消除了在Alphabet时的日常管理成本，我们无须再为每人额外付出15万美元，也不需要再缴纳数不清的税款，并支付更高的费用。Nest似乎突然又成为一项伟大的投资。 这都是我解释不了的事情。就像我不知道它出售Nest的真正原因一样，我也不知道它为什么又决定把它留下。也许正是亚马逊对Nest感兴趣，让拉里意识到Nest毕竟是一笔宝贵的资产。也许这完全是一场精心策划的懦夫博弈，目的是让我服从命令，削减成本。也许它从一开始就没有一个真正的计划，而这一切都是因为某个高管一时心血来潮。你会惊讶地发现，这往往是很多重大变化的真正原因。 人们往往会对一个大型业务部门的高管或CEO、领导者产生一种固有印象。他们认为这个级别的所有人都有足够的经验和悟性，至少看起来知道自己在做什么。他们认为这些人做事情会深思熟虑，基于战略，着眼长期，他们认为这些人所达成的都是理性交易。 实际上呢？这些人有时像个高中生一样。有时，他们甚至会和幼儿园的孩子一样行事。

>> 当我第一次进入飞利浦的高管层，当我成为苹果副总裁，当我担任Nest CEO，当我进入谷歌高管行列时，情况都是如此。所有这些工作给人的感觉都非常不同，但在本质上，它们都是一样的，那就是它和你做什么越来越没有关系，而是更关乎你在和谁一起做这件事。 作为CEO，你几乎要把所有时间都用在人事问题和沟通上。你得在错综复杂的职业关系和各种密谋中穿行，对董事会若即若离；你要维系公司文化，还要收购或出售自己的公司；你要使员工愿意遵从你，同时又得不断推动自己和团队创造一些伟大的东西——即使你已经几乎再没时间思考你们正在做的东西。

>> 不用说苹果收购安卓，哪怕当时乔布斯能和安迪见上一面并了解对方的战略，我们就很难想象这个世界会发生怎样的变化，苹果会发生怎样的变化。 认为伟大的想法只能来自自己，认为你单独一人就能够守住某种创意，这是一种有毒的思想。这很愚蠢，也非常有破坏力。 CEO必须识别绝妙的想法，不管它们来自何方。但苹果是乔布斯的孩子，在他眼里，地球上其他的孩子都比他的孩子更丑、更笨。

>> 后来我读到的一项研究说，企业家思考他们自己创业公司的大脑模式与父母思考孩子的大脑模式极为相似。你实际上就是这个企业的家长，你爱它，就像你爱亲生的孩子一样，就像它是你自己的一个组成部分一样。 有时，对孩子的爱蒙蔽了你的双眼，让你看不到孩子的缺点或者其他做事方式和思维方式的闪光点。 其实，这种毫无保留的爱也可以帮你推动公司向前发展。 作为家长，你永远会操心孩子的事情，你为孩子做谋划，督促他们精益求精，好上加好。家长的工作并非一直要和孩子做朋友，而是要把他们培养成独立、有思考能力的人，让他们有一天能在没有父母的情况下茁壮成长。 孩子们经常因此而怨恨家长。当你让他们关掉电视、完成作业或找份工作时，他们哭闹、摔门，甚至痛苦哀号。但是如果你担心你的孩子生你的气，你就不能成为一个好家长。 有时，你的孩子不喜欢你。 有时，你的员工也会不喜欢你，甚至会对你恨之入骨。

>> 这就是我们对史蒂夫·乔布斯的看法。在第一代iPhone上市的五个月前，他告诉我们，iPhone必须用玻璃面板来覆盖显示屏，绝对不能用塑料。前面板是硬件最重要的部分，它是你经常需要触摸的表面。 他认为塑料绝对行不通。如果我们想让它变得完美，它就必须是玻璃的。尽管我们完全不知道该怎么做。尽管他知道为了把这个问题解决好，我们必须不停地投入工作，牺牲陪伴家人的时间，牺牲我们自己的计划和度假。 乔布斯是一位家长型CEO、一位咄咄逼人的家长、一位“虎妈”。他知道，只要我们持续共同努力，就一定能把问题解决，牺牲是值得的。 他是对的，起码那一次是对的，但他并不是每次都对。他冒过很多风险，做过不少错误决定，也推出过很多不成功的产品，例如，初代的苹果III、和摩托罗拉合作的ROKR iTunes手机、Power Mac G4 Cube电脑等。但如果你没有失败，你就没有足够努力。他从失败中吸取教训并不断改进，而他的好想法和他的成功最终完全抹去了他的失败印记。他孜孜不倦地推动全公司学习和尝试新事物。 这就是他能赢得团队尊重的原因。即使产品突然的变动导致我们每个人都要承担大量的额外工作，我们也知道乔布斯绝对不会让进度延迟一毫秒。这确实让我们很抓狂，但团队尊重他为解决问题所付出的努力。 在这份工作中，得到尊重永远比被人喜欢更重要。

>> 不可能取悦所有人，而且尝试这么做的后果可能是毁灭性的。CEO必须做出极其不受欢迎的决定，包括裁员、终止项目、重组团队等。通常你必须采取果断行动，以伤害别人为代价来拯救公司，消除癌症。你不能因为怕惹恼肿瘤医疗组就跳过手术。 延迟艰难的决定，希望问题会自行解决，或者把讨人喜欢却不称职的人留在团队中，这么做确实可能会让你感觉更好。它可能会给你一种美好的错觉。但它会一点一点地侵蚀公司，侵蚀团队对你的尊重。 它会把你变成一个保姆。孩子们一开始可能会喜欢保姆——去公园，看电影，吃比萨，都是不错的事情。在一段时间内他们会觉得很有趣。但最终孩子们想要走得更远，做得更多。他们想去玩滑板，想去探索。所以他们可能开始试探自己的边界，看看他们能摆脱什么。当保姆告诉他们该怎么做时，他们可能会翻白眼，因为保姆不是父母。孩子们需要的是他们尊敬的人，是真正了解他们的人，是能在适当的时候推动他们并帮助他们成长的人。 他们需要的是可以寄托希望和抱负的人。

>> 当你的团队不仅仅把你作为CEO，而且作为一个人进行了深入了解之后，他们就会开始剖析你的个人生活，试图理解你的决定、动机，以及思维方式。这不仅是一种分散注意力的时间上的浪费，而且会适得其反。当你试图对做某件事的原因进行解释时，一切只应该关乎客户，而不应该关乎你自己。 因此，独处是明智之举，不要让工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一样和团队举杯畅饮。 “高处不胜寒”确实是陈词滥调，但也是千真万确。

>> 你是负责人，但这不意味着你能控制一切。你为一天的工作做出周密规划，觉得终于有了和员工交谈、了解产品，以及和工程团队开会的时间。然而这样的一天可能突然就没了，因为总有新的危机和人事问题——有人辞职，有人抱怨，有人崩溃。 你永远不知道自己做得对不对。当你是一名个体贡献者时，你通常能够看到自己一周的成绩并为此感到自豪。当你是一名管理者时，你可以看着团队的集体成就并油然生出一种成就感和自豪感。当你是CEO时，你会梦想着也许有人会在10年后对你的表现给予充分肯定。但你永远无法判断自己在此时此刻的表现，你永远无法做到站在一旁看着别人把工作做完。 如果你这么干，这份工作就会把你榨干。

>> 比尔·坎贝尔则把他自己的方法教给了我。比尔总是说，如果真出现了任何可能令人惊讶或有争议的话题，那么CEO在会前就应该和每一位董事进行单独商议。这样他们就可以提出问题，提供不同的观点，然后CEO就有时间把这些想法带回团队，改进他们的思考，修订会议报告内容，以及对发展规划做出调整。 在董事会上应该只有惊喜：我们已经超过预期的数字，我们比计划提前了，多酷的演示。其他一切都应该是一个已知数据。最好不要在董事会上展开新的项目讨论，因为没有足够的时间来进行详细研究并达成解决方案。它从来不会有结果。

>> 有人可能会说：“那有什么问题呢？如果董事会不给你指导，那就自己去做呗，你可是CEO ！” 这不是解决办法。即使世界上最了不起的CEO，也需要一个董事会。他需要的不是那个会议，而是一群有着聪明头脑、真心付出，并且有丰富经验人士的建议。即使是公司内的大项目，也应该有一个由热心高管组成的小型董事会。这个董事会可以为项目负责人提供指导，而当事情进展不顺利时，他们也会积极介入。

>> 所以，在谷歌收购Nest后的几个小时内，我们就必须为留住我们的客户而战斗。当听说谷歌要收购Nest时，我们的客户惊慌失措，因为他们害怕自家的恒温器上也会出现广告。媒体高呼谷歌对数据有永无止境的贪婪，因此以后Nest也会追踪你的家庭、宠物、日程安排。针对这个问题，谷歌和Nest立即发表了一份联合声明：“Nest的运营独立于谷歌的其他部门，拥有独立的管理团队、品牌和文化。例如，Nest基于付费的商业模式，而谷歌一般基于广告支持的商业模式。我们并不反对广告，毕竟Nest也做了很多广告，我们只是认为广告不适合Nest的用户体验。” 从留住客户的角度说，我们做了一件正确的事情。但对于我们和谷歌的关系而言，这完全是一个错误。 在合并后的第一天，我们就以一条推特长短（且还是完全公开发表）的声明，疏远了我们刚刚加入的这家公司。我们真是太无知、太天真了。很多谷歌人把我们视作一群冲向他们的战士，我们武装到了牙齿，做好了战斗准备，甚至我们已经宣布独立，已经拒绝谷歌的核心业务模式。他们在想：“哈，这群人是什么情况？一点儿也‘不谷歌’。”

>> 我本应牢记我在苹果开发iPod时最初几个月的遭遇，可惜我并没有。我以为Nest比我的iPod团队规模更大也更加成熟，所以肯定是另外一番景象。实际上，它们完全一样。当年苹果高管中的反对派看我们占用了他们的时间并抢走了他们的资源，便总想着给我们使绊子，并对我们的各种请求无动于衷。 那时，幸亏有史蒂夫·乔布斯为我们提供空中掩护。他对那些拖后腿的团队进行了狂轰滥炸，强行推进各种问题的解决。为了让我们得到各种所需的资源，他有时甚至会大喊大叫。一个愿意为我们而战的史蒂夫·乔布斯最终让我们获得了成功。 谷歌没有史蒂夫·乔布斯，它有的是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。这两位创始人都是聪明精干的企业家，但他们缺乏乔布斯的那种战斗精神，那种只有多次濒临事业死亡边缘的人才会萌生的战斗精神。 有一段时间，我们的整合计划完全陷入僵局。谷歌的员工完全不出席我们的会议，也不回复我们的电子邮件。桑达尔·皮查伊告诉我，我们打算与之合作的所有团队都非常忙。他们没有额外的时间专门帮助Nest。在谷歌，没有人可以简单地命令员工如何完成任务，团队在如何支配自己的时间方面拥有最终决定权。

>> 我们和谷歌一起审查了公司的所有职能，包括市场营销、公关、人力资源、销售，以及公司的每一个部分。我们确认了哪些地方可以产生协同效应，哪些地方不能；我们确定了哪些管理者将被分配给我们，我们将如何招聘，员工将获得哪些津贴福利，他们可以得到什么水平的薪水，哪些团队将会紧密合作，以及这些关系将如何建立等。

>> 所以大多数银行家不希望两家公司能慢慢地相互感受、相互了解，先来几次约会，之后再考虑结婚问题。他们希望双方第一次见面就可以把婚事敲定。他们希望双方能马上找个小教堂牵手宣誓，而且婚礼上最好全是那种喝得醉醺醺的宾客，绝对不会多嘴地提出任何问题。他们不想给双方任何深思熟虑的机会，而是希望能在36小时内完成交易，这样他们就可以在互相吹嘘一番后扬长而去，只留下你穿着一件蓝色褶边燕尾服，不知所措地站在原地。无论从长远来看这是不是一笔成功的交易，但起码他们完成了属于自己的工作。 这也是我们没有让银行家参与谷歌收购Nest交易的原因之一。我知道银行家不会像我们的团队那样行事。与我们的团队和投资者多年来付出的心血、汗水和泪水相比，他们仅需很少的工作就能获得极为丰厚的收益。

>> 大多数投资并购银行家都不是你的朋友。我见过很多小型初创公司（特别是在欧洲）聘请银行家帮助它们筹集资金或出售公司。银行家们表面信誓旦旦，实际却很少兑现。 出于各种原因，你可能仍然需要银行家，当然也有一些不错的银行家，但你不能让他们控制你的交易，也不能让他们设定你的节奏。 无论你是收购，还是被收购，你的工作都是要弄清楚两家公司的目标是否一致，你们的使命是否相互契合，你们的文化是否合拍。你必须考虑公司的规模。一方是否会很容易被另一方吸纳？这是一个刚刚起步的小团队，还是一家已拥有销售、营销和人力资源以及根深蒂固工作方式的成熟公司？如果是后者，你就必须了解合并后的团队会发生什么变化，员工会发生什么变化，你的项目和流程会发生什么变化。这都不能着急。

>> 如果我和公司的其他副总裁和董事提前做过交流，我就会知道，在从收购后的第一拨谷歌员工中挑选人才时，我本应该更为谨慎、更为挑剔。直到6个月后，当谷歌的朋友告诉了我一条不成文的规则时，我才知道自己大意了：如果你想把优秀的人才从他们的团队中挖走，你就必须奋力争取。那些随随便便加入你组织的人只不过是想来尝尝鲜，赶赶时髦。而且，由于谷歌不愿解雇员工，许多表现不佳的员工会不停地从一个团队跳到另一个团队。 如果我能多花些时间和之前被收购的公司，比如摩托罗拉移动和Waze的负责人聊聊，我就会对谷歌如何消化其收购的企业有更为清晰的了解。除了YouTube，谷歌的多数大型收购都不太成功。我很快就发现，谷歌会经常性地从一个时髦对象转向另一个时髦对象，至于花多少钱，哪怕是像Nest这样需要耗费数十亿美元，则根本不重要。等它把我们消耗掉，它又饿了，开始转向下一顿餐食。它顾不上确定我们是否已在自己的肚子里安顿妥当，它也没有兴趣跟我们交涉这些。我们只是一顿昨夜的晚餐。

>> 文化具有令人难以置信的黏性。我本不该把这个忘掉。在比尔·坎贝尔的推动下，拉里希望Nest的加入能够改变谷歌的整体思维方式，能给它施加一股重拾初创企业精神的魔法。但这并不是文化的运作方式，你不能仅仅因为重新粉刷一个旧工厂或给工人们看一段培训视频，就认为你已经做出任何改变。你得把整个房子拆了，然后全面重建。 大多数人和公司在真正做出改变之前都需要经历一次濒死体验。

>> 你不能假定收购就一定意味着文化适应。这就是为什么苹果不会收购拥有大型团队的公司。它通常只收购处于生命周期早期，也就是尚未实现收入的特定团队或技术。这样的团队就很容易被吸收，苹果也不用担心文化问题。它还可以跳过现有团队之间不可避免的职能重叠，如财务、法律和销售等，也可以避开将一个大型团队整合到另一个大型团队的痛苦过程。除了收购Beats这个引人注目的例外，苹果一直专注于填补其不断发展的产品中的小型专业技术空白，而不是收购全新的业务线。

>> 谨防过多的额外福利。照顾好员工百分之百是你的职责，但这不包括溺爱和让他们分心。初创公司和现代大型科技企业之间不断升级的额外福利冷战已经让很多公司觉得，为了招徕员工，它们需要提供免费理发和一日三餐美食。它们并不需要这么做，也不应该这么做。 要记住，硬性福利和额外福利是有区别的。 硬性福利是指401（k）、医疗保险、牙科保险、员工储蓄计划、产假和陪产假这类东西。这些都非常重要，会对员工的生活产生实质性影响。 额外福利是指一些让人感到特别的、新奇的、令人兴奋的偶然惊喜。比如免费的衣服、食物、派对、礼物。额外福利或完全免费，或来自公司补贴。 恰当的硬性福利对你的团队及其家人至关重要。你肯定也愿意为和你并肩作战的人提供支持，让他们的生活更美好。福利能让你的团队和他们的家人保持健康和快乐，并实现他们的财务目标。这才是你应该花钱的地方。 额外福利则完全是另外一回事。它本身不是一件坏事，能给你的团队带来惊喜是一件好事，也很有必要。但如果总是有免费的额外福利，而且被视为理所当然的硬性福利，你的企业就要遭殃了。过多的额外福利会损害公司的利润，而且与普遍的看法相反，它还会影响员工的士气。有些人可能会痴迷于他们能得到什么，而不是他们能做什么。他们会把额外福利当成一种权利，而不是一种特殊优待。因此当公司遇到困难时，或者当额外福利没有增加时，他们会因为自己的“权利”被剥夺而愤怒。 如果你吸引人才的主要方式是通过这些额外福利，那么你未来的日子绝对不会好过。

>> 如果你想给员工额外福利，请记住以下两件事。 1.人们会特别珍视自己付费购买的东西。如果某样东西是免费的，那它实际上毫无价值。因此，如果员工总是得到额外福利，那么它应该是补贴性的，而不应当是免费的。 2.极少发生的事情才会让人觉得特别。如果这种情况经常发生，那么它就没有独特性了。所以，如果额外福利只是偶尔出现，它当然可以是免费的。但你应该清楚地告知大家这不会是经常之举，而且你也要经常地改变额外福利的形式，以便让它总能带给大家惊喜。

>> 收购后谷歌给了我们崭新、华丽并且高端的办公空间，我为此向拉里·佩奇表示了感谢：“它很漂亮。”我也告诉他和我们的团队：“我们不配有这么好的办公环境。” 这么好的办公环境让人感觉很不自在，这还不是我们应得的东西。那栋大楼应该给一家已经证明自己可以盈利的公司。在这种环境下办公的，应该都是那种已经完全心态放松，可以把时间花在争抢靠窗户座位和最佳办公视野上的人。这些还不是Nest该干的事情。我们还是要专注于使命，继续加班熬夜，解决问题，努力工作，克服前进路上的每一道障碍。 我希望每个人关注的是我们正在做的事情和要实现的愿景，而不是各种额外福利、环境装饰，或者其他什么附加的东西。 所以我们绝对不会花公司的钱给大家提供免费按摩。

>> 这和那些极度富有的人所面临的问题是一样的。他们逐渐向上飘移，却越来越远离普通人的常见问题。除非你能脚踏实地，除非你能自己乘坐公共交通工具，自己买食物，自己走在街上，建立自己的IT系统，自己了解一美元在纽约、威斯康星或印度尼西亚的价值，否则你就会逐渐忘记人们的日常痛苦所在，更不知道该如何给他们创造止痛药（见第15章）。 你因此而丧失的不仅仅是对客户的专注。随着额外福利的增加，人们工作的理由也开始变得模糊。我见过一些人，他们热爱自己的工作并从创造中找到了意义和乐趣，他们虽努力工作，但从不觉得自己是在浪费时间，但一旦这些人进入谷歌、脸书以及其他巨头企业，他们就会完全丧失自我。他们看到别人得到的免费东西越多，他们想要的就越多。获得这些福利只会让人获得短暂满足，随着时间的推移，它们会逐渐失去价值，所以他们想要得到更多。这成为他们最关注的事情。他们忘记了设计产品，忘记了关心手头工作，不再创造有意义的东西，不再真正热爱自己的工作。

>> 作为CEO，你的工作就是不断推动公司向前发展，提出新的想法和项目，让公司保持活力。然后你要努力完成这些新项目，而且对它们要像你对待最初的问题一样充满激情。与此同时，你团队中的其他人则应专注于公司的核心业务，对已经实现的部分进行优化。 如果你不能对此感到兴奋，如果你不能想出新的点子或支持团队进行大胆设想，那么这足以说明你已经成为一名保姆。这时，你该走了。

>> 人类也是如此，但是我们中的很多人都被困在了V1。一旦我们适应自己，我们就无法看到自己的潜力。就像产品永远不会有最终完成时，人也同样如此。我们会不断变化，不断进步。 你要以领导者、CEO或导师的身份不断给他们推动力。你要做这件事，即使人们会因此而怨恨你，即使你担心自己可能有些用力过度。 事情的另一面是，所有的付出都会有回报。

>> 迟早有一天，你会收到来自两三年前甚至十年之前同事发来的邮件。他们会感谢你，感谢你对他们的助推，感谢你帮他们认识到自己的潜力。他们会说当年他们都恨你，每分钟都在怨恨你，他们不敢相信自己当年工作是多么努力，不敢相信你怎么总是让他们从零开始，永远不肯放弃。 最终他们意识到那一刻是一个转折点，也是一个起点。这改变了他们整个职业生涯的轨迹，你们一起建造的东西改变了他们的人生。 你也因此知道，自己确实做过一些有意义的事。

>> 所以我写这本书的原因也就变得非常清晰。常识固然显而易见，但它并非平均分布。如果你从来没有组建过团队，你就不可能采用众所周知的方法组建团队。如果你一辈子都是工程师，你也无法直观地理解营销。如果你正在做一些新的事情，如果你正在进行第一次尝试，那么你只能靠自己获取常识。你只有经历反复试错，经历尝试和失败，或者起码要经过有经验人士的指点（如果你足够幸运），才能领悟这一难得的智慧。在很多时候，你所需要的只不过是别人对你直觉的肯定，以让自己能够树立追随直觉的信心。