你好，我是刘澜，这是领导力课程的第二十二讲。从这一讲开始，我们进入一项新的领导力修炼：反思。
我先问你一下：你平时反思吗？你是怎么反思的？你可能会说，在一天或者一周结束，或者，你做完了一个项目，你会进行反思。这也是大多数人对反思的理解，就是回头看。
我要告诉你，在反思这件事情上，那些优秀的领导者跟多数人不一样。具体说，有两个不一样。
第一，他们不仅是通过回头看来反思。实际上，很多时候，回头看已经晚了。回头看只是在事后、在行动之后反思。而优秀的领导者还会在行动之前或者在行动的同时就进行反思。
当然，优秀的领导者也会回头看来反思。但是，他们回头看的时候也跟多数人的回头看不一样。实际上，多数人回头看的时候不一定是在反思。在这一讲里，我会具体讲到这两个不一样。第一，优秀的领导者的反思不只是回头看。第二，即使回头看，他们也跟一般人不一样。你的反思，和优秀的领导者的反思，可能存在这两个差距。
为什么会有这两个差距？因为优秀的领导者抓住了反思的本质。这一讲，就要给你讲清楚反思的本质是什么。
下面，我先给你举一个领导者反思的例子。这个例子中的领导者，他的反思习惯不是回头看。你在听这个例子的时候想一想，为什么不是回头看，我也说它是反思？反思的本质到底是什么？
1.在行动中反思
这个例子的主人公是一家著名的跨国软件公司的中国区CEO。我当时跟他在讨论领导力，他说反思很重要。我就顺着问下去，我问，你怎么反思？我在想，他会不会说每天结束、反思一下当天的工作？他的回答很出乎我的意料。他说，“我时时刻刻都在反思。比如我刚才就在反思，我对这个问题还有没有更好的回答”。
他说完这句话，他的形象在我心目中一下子高大了好多。这个CEO的反思习惯，是在行动中反思。他既在行动，也在反思，在行动的同时反思。
我之前提到过领导力大师海菲兹。海菲兹对在行动中反思，专门有个术语，叫做“走上看台”。海菲兹说的走上看台，当然是个比喻。海菲兹说，我们行动的时候，就好像运动员在球场上打球一样，往往是看不清比赛的整体情况的。如果你在看台上，你会比在球场上对比赛看得其实更清楚。海菲兹认为，伟大的领导者需要具备这样的能力，你在球场上打球的同时，还能够同时走上看台。这种能力，就是在行动中反思。
2.反思的本质
你可能还是在想，为什么说在行动中反思是反思呢？我现在告诉你，反思的本质是什么。反思的本质是五个字，对思之再思。这样表述尽管比较文绉绉，但是最简洁，也最准确。
我再重复一遍，反思的本质是“对思之再思”。这里面有两个“思”字，第一个就是“思”，另一个是“再思”。对一件事情，已经有了一种思考方式，这是第一个“思”。然后你想，这种思考方式正确吗？完整吗？还有没有另一种思考方式？这就是“再思”。你已经有了一个“思”，但你针对这个“思”进行“再思”，这就是“反思”。如果给反思列一个公式的话，那就是思+再思=反思。
现在回到刚才那个跨国公司中国区CEO的例子。为什么他不是回头看，也是在反思呢？因为他做到了五个字，对思之再思。他已经想到了一种回答我问题的方式，这就是说，他已经有了一个思。但是，他同时又在想，还有没有更好的方式来回答我的问题？这就是说，他在对他的思进行再思。他既在球场上打球，又走上看台观察自己打球，对自己打球的方式进行再思，所以，他是在反思。
3.回头看不一定是反思
我刚才举的例子，是要说明反思的本质就是对思之再思，做到这一点，就是反思，不一定是要回头看。当然，许多时候，反思的确是回头看，是反思已经发生过的事情。因为事情发生过了，在发生的时候，你已经思考过一遍了，那么你现在回头看，就是针对你当时的思，进行一次再思，这就是反思。
但是，我刚才说了，优秀的领导者知道，回头看也不一定就是反思。我反复强调，反思的本质是对思之再思。如果你回头看的时候，没有去质疑当时的思，没有去考虑其他的可能性，那你实际上没有再思，那也不是反思。
关于反思，我们中文里有个成语，叫做“三省吾身”。这个成语出自曾子。曾子是孔子的学生，他在《论语》中有一段著名的话，叫做：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？
这段话说得很好，其实对于每个领导者也都适用。曾子问了自己三个问题，每个领导者也需要问自己这三个问题，当然要稍微改一下。第一个问题：为人谋而不忠乎？改为：我为组织工作，有没有尽心尽力？与朋友交而不信乎？改为：我跟客户、员工、合作伙伴打交道，有没有遵守承诺？第三个问题：传不习乎？改为：我教导下属要做到的事情，我有没有以身作则？
但是，曾子问的这三个问题尽管是回头看，也很重要，但是这不是反思。因为，曾子没有再思。他只是问自己，有没有做到这三件事？这三件事是思，曾子没有再思。曾子有一个标准，他只是检查自己是否符合这个标准，但他对标准本身没有再思。很多人认为曾子这三句话是反思，严格说来，其实不是。
很多人以为自己像曾子一样，天天在反思，其实很可能不是反思。你可以说他们是在总结，是在给自己打分，是在核对清单，但这不是反思。日本企业家稻盛和夫跟一般人不一样。他怎么反思的呢？稻盛和夫是这样说的，他说：
不知不觉中，我已经养成了一种经常扪心自问的习惯：“这样行吗？还有没有更好的方法？”
已经有的方法是思，稻盛和夫对这个思进行一个再思，想还有没有更好的方法。这就是对思之再思，这就是反思。
4.事前反思
我前面讲过，优秀的领导者跟普通人在反思上有两点不同，第一，他们不仅是通过回头看来反思。第二，他们知道回头看也不一定是反思。我讲到一个软件公司CEO的例子，还有刚才讲的稻盛和夫的例子，分别体现了这两点不同。
听到这里，你应该不会在回头看和反思之间简单地划等号了。反思的本质是对思之再思，你只要有了一个思，然后对它进行再思，这就是反思。我刚才讲到了在行动的同时反思。你想一想，可不可以在行动之前反思呢？
当然可以，你正在计划一件事情，你想到了一种可能性，一种方案。也就是说，你有了一个思。然后你想，这种方案一定是对的吗，还有没有别的可能性呢？你对这个思进行一个再思，这就是在行动之前反思。它不是回头看，但是它符合反思的本质，这就是反思。
在行动之前反思，也可以叫事前反思。你如果想要事前反思，可以怎么做呢？我教你一个方法，叫做预演失败。心理学家卡尼曼有一次参加达沃斯论坛，介绍了这个方法。听众中有一个跨国大公司CEO，说：“光是听到这个，达沃斯就来值了！”
从这个CEO的反应来看，这个方法还是非常有价值的。我刚才说，卡尼曼在达沃斯论坛上介绍了这个方法，不过这个方法不是卡尼曼发明的，而是另一个心理学家克莱因设计出来的。我在中文里把它叫“预演失败”，是比较委婉的叫法，是意译，克莱因用的英文比较血淋淋，如果直译过来，叫做“事前尸检”。
克莱因说，在管理上要在一个项目没死之前就做尸检，如果死了再做，可能对其他人有帮助，但是对当事人没有帮助。怎么在没死之前就做尸检呢？克莱因是这么建议的：
你们马上要开始一个大项目，已经定好行动方案了。现在，你们坐下来开个会，给每个人发一些白纸。主持人宣布，现在已经是六个月以后，或者一年之后，那个项目已经完全失败了。我们只知道那个项目最终完全失败了，我们不知道原因。现在，你用三分钟写下来，你认为这个项目最终失败的原因是什么。大家都写完之后，把所有原因集中一下，重点讨论其中两三个原因，以及相应的解决方案。
这就是克莱因所说的事前尸检，下面呢，我还是把它称为预演失败。很显然，预演失败是对思之再思，属于反思。
如果你现在还没有感受到预演失败这个方法的好处，你需要接着听下一讲。下一讲，我会告诉你反思需要符合哪些要素，为什么预演失败是个非常好的反思方法。
总结：
好，我是刘澜，这是领导力课程的第22讲，我们下一讲《反思的四大要素》再见。