美团酒店的破局
美团5次后发先至，今天我重点说一下美团酒店具体是怎么做到的。
我们刚说了2015年并购大年，携程并购了去哪儿，并且投资了艺龙、同程。当时，我觉得携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，没有对手了。
携程也非常有意思，虽然我在朋友圈吐槽过它，但是它确实是一家很了不起的公司。我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们非常怕的东西，执行得非常坚决。
携程是中国做在线旅游最早的，市场份额最大的，而且非常敏锐地跨越非连续，非常坚决地买进移动的新用户。 2015年的时候，携程移动端交易量占比超过70%。
完成对对手的并购之后，解决了价格战问题，携程进一步发展。
以酒店一项，2015年携程一家是占40%，2016年进一步扩大了优势，携程一家占到60%的市场份额。美团大概占了16%，艺龙15.6%，其他人都消失不见了。
这时候的携程，有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉。
接着看这张图，是2018年的一季度，美团酒店的在线订单，超过了携程系的总和，将近占到了这个市场的49%。
市场变化极富戏剧性，变化是怎么发生的？
我们在2018年看到的变化，要从2012年，还在千团大战的时候说起。
2012年，建立业务感受
2012年还在千团大战，当时城市经理做地推的时候，是以一个街区为单位，遇到什么店就谈什么店。所以谈一个酒店的订单，和谈一个餐馆的订单，对于城市经理来讲没什么不同。
千团大战的时候，就好像2015年的直播大战一样，团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购，就好像后来，所有有流量的网站又都做直播一样。这些都是参与一下，偶有亮眼的业务表现，但是因为没想好“这是一个什么开局”，所以最后不了了之。
当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购，当时酒店团购的第一名是艺龙。2012年，携程和美团谈了一个合作，把携程的酒店团购产品在美团上线，但是很快就把合作结束掉了，所有的酒店Deal下线。
为什么呢？
第一个原因是销售结果不符合预期。 而在线产品太多，各种类型的酒店房型，导流页面也很多，所以，到底是用户端和供给侧哪边的问题，很难分析。所以这时候就只能整个项目先下线。
第二个，就是遇到了组织问题，城市经理会抱怨你动了我的地盘。 本身这个城市里的所有订单都是我来谈，交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作，就直接把这么多产品绕过我放上去了呢？
我觉得这是做出产品下线决策这个动作，还是挺符合美团特性的。王兴特爱说的就是：“这个生意的本质是”“这个事情的核心逻辑是”。所以， 这个本质没抓住，核心逻辑不清楚，但是不需要什么组织投入，稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意，王兴确实宁可不做。
但是2012年和携程的这个合作，确实给美团的团队一个感知，就是酒店这种产品，在美团上是可以卖的。但是美团需要找到自己的打法，自己的破局点。
2013年，小场景小分队，跑通业务逻辑
2013年美团成了一个小分队，来摸这个业务逻辑。小分队只有三个产品经理和两个实习生，从市场调查开始做，当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。
他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场，就是本地人在本地住宿的需求。而这个需求，在携程的边界之外。
我们来观察携程，携程从商旅起家。旅游行业里，度假太低频了，商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人，一年出差5次以上很正常。
携程现在的财报，从交易单数来看，90%用户会买机票，45%用户会订酒店，20%用户订度假产品。 出行，是携程用户的第一高频场景。
携程发展它的用户，主要来自三个渠道：
- 第一个渠道 是最早期机场或者火车站，然后在这个地方发卡，很多人觉得土，但其实用户相当精准。
- 第二个渠道 是PC搜索引擎上，以及相关网站联盟，围绕“机票”“酒店”这类核心词做投放和获客。要知道旅游行业在搜索引擎的推广，其实做得相当优秀。
- 第三个， 在移动互联网开始时，携程也会在所有下载端口去买“机票、旅游、酒店”相关的所有关键词来推广。
商旅人群还有很多特性：
- 几乎所有的人都是从下往上出差，全国人民到北上广深去出差，二、三线城市到省会城市出差，很少有逆向的。
- 一个城市里商旅人群的活动范围也会有相对中心，它平台锁定的酒店也是以这些地方为中心。
- 出差是做生意，讲门面，很多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。
所以，携程的用户成就了携程的价值网。 携程的整个组织资源和组织心智都是围绕它的用户去做了用户的获取和增长，围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式，但这也是携程的边界。
艺龙、去哪儿包括后来的同程，服务的都是商旅人群，也就是说，他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。
一个公司有出差机会的人其实不到15%，也就是老板、副总、销售部门会出差，其他人基本上没有机会，都是在本地干活。所以携程在机场、火车站发广告，拦不住这些用户。用户的行为习惯已经转移到了手机，他们偶尔要订个酒店，也想不起来专门下载一个App。
美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈，一个是大学周边，一个是医院周边。 先做调研，发现这些单体酒店和OTA的合作度很低，而且超过70%的住客都是直接到前台询问有房没有。
看到了这个市场空白，美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房，用户侧需求是有的，但是又是遇到了组织的反弹。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标，彼此是对不齐的。
酒店垂直业务希望先围绕医院和大学这几类特定的小商圈，集中出一批钟点房的供应；但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑。
双方目标和节奏都不一致，怎么办？
这时需要的不仅是业务的智慧，还有组织的智慧。
陈亮让这个小分队需要先用一个小场景，来跑通一次业务的小闭环，向组织建立信用。
他们干了几件事：
第一， 先建了1个独立的销售团队，做远程的电话销售，因为出差要花钱。
第二， 挑了一个目的地，丽江。丽江有两个特点——
首先，它是以客栈为主的，那时候大量的客栈都没有与OTA服务，对手不强。
其次，丽江没有城市站，没有组织阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地，丽江不是生活城市。
所以，就选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海，他们以圣诞节+元旦为时机，做了一批产品，集中运营，结果效果超预期。
一般到这就算跑通了，但是他们会进一步地去研究完整的逻辑： 用户是从哪来的？为什么会在美团上订丽江的酒店产品？
接着发现他们卖得最多的两个城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美团内部也很意外，再去追原因。
发现因为这两个城市站的负责人，在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象，美团上可以团住宿。
所以，当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看，这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站，没有这个印象，所以突然上线一个广告，并不构成转化。
至此，这个小分队在一个小场景里，把一个小的业务逻辑跑通了。 搞清楚了：用户在什么情况下，会选择在美团订酒店？美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品？
2014年，成立了酒旅事业部
2014年，美团成立了酒旅事业部，有了组织保障。事业部一上来就建了自己的供应链团队，按照酒店的业务特性，来拓展货源，做自己的产品和具体的运营。
其实，酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容，不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题，因为只要有需求、有供给，业务就会往上走。
但2014年暑假，原本是酒店行业的旺季，美团酒店却进入了增长的平台期。
这时陈亮非常紧张，就在怀疑自己是不是失速了，真是这样的话，接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现，核心问题是团购酒店无法保证入住。
因为之前他们签的都是一些生意不太好的店，才会借助团购渠道引流。生意不好的时候，团购单我很愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户，团购用户的利益就会受损。
要解决这个问题其实不难，就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期，店家就会留房，保证入住的确定性。
听起来有点可笑，这么简单的事，携程、艺龙十几年前就实现了，美团2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，还排不上期。为什么？2014年，美团进入了O2O大战的战场，和饿了么打正面战。
2015年，在线订酒店的系统建成。
2016年，效果开始显现。
就在携程一统天下的时候，美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%，份额并没有下降，也在用自己的速度增长。美团也在2016年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步。新用户的进入，让美团酒店也受益了。
在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。确实，吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智的印象，知道美团可以订酒店，到需要的时候，就可以在一个App搞定。
2017年，美团酒店的间夜就全网第一了。
美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。 所以，我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。
克里斯坦森的颠覆式创新， 说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。
携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了他企业的第二条曲线，并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。
也验证了我在《产品思维30讲》里说过的： 显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。
我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，这有什么创新？
你单独来看酒店的预订系统，会觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受，到2015年完成酒店预订系统，这几年的时间里，他们做的是什么呢？
其实是形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局，然后沿着这个开局，不断延展。
千团大战如何胜出？美团酒店如何形成第三条曲线，并且打破了携程垄断的局面？其实有几个核心问题：
第一， 天干地支每年都在变。
上天，也就是整个产业都无法左右的某位大神，每年都会出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，确实每个人的资源，在开始就都落位了。
所以，要看到市场是谁在带节奏，点线面体，你附着于谁，受谁影响。能够拿到这一年老天打出的新牌，在市场的拐点处，找到破局点。
第二， 你是做生意，还是做局面？
如果是做生意的思路，确实很容易被资源带跑。拉手、24券被VC带跑，做生意的窝窝团很难割舍来自并购的规模。
同程本来是门票第一名，但是幸运地得到了微信入口这个超级流量口，然后发现这个入口对机票的转化是最好的，于是就被资源带跑了。曾经多年行业第一的门票业务，被美团超过。得了生意，失了局面。
第三，成败价值网。
我们听美团的故事，是因为它一再做到后发先至。而我们做事，大概率不会有先发优势，都会前方有看似强大的对手。
先发的对手一定有边界，只不过每个人在自己的边界里，对自己的边界不自知。 而且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会把这件事情合理化，认为边界就是世界。
美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了3年，这么久携程也没有打过来？就是这是携程的边界。
我们要敬畏先发优势，同时也要能看到，天干地支年年在轮转，每年都有新牌，有市场拐点。
我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。
同时，也要自问，我是做一单生意，还是要开出一个长期的新局面？