美团如何在千团大战中，做到后发先至？

三种业务状态

我对美团的故事感兴趣，是因为经常能看到的身边创业者大致三种状态。
第一种状况是“老兵杀入新大陆”。
这基本上是最爽的一种状态了。一个行业里的老兵，积累了丰富的服务用户、组织资源的经验，而且具备行业感召力，再突然杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，快速圈地，速度就是收成。
比如雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样。雷军不用说了。
王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员，汉庭酒店集团联合创始人，做了十几年商务连锁酒店。很长一段时间内，中端商务酒店是个市场空白，也有它难做的地方。王海军找到了一套打法，一下就切进去了，5年开了220家店。亚朵的具体打法，我在《产品思维30讲》里有详细讲述。
米雯娟30岁做VIPKID，按说是非常年轻的创业者。但是在那之前，她已经做了13年少儿英语。这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵，找准时机，用在线的方式，由北美老师来远程教中国小孩英语，也是完全没对手，收成就是她对资源的组织能力。她创业四年营业额就达50亿人民币，估值超过200亿。
这种状况最爽，但太需要运气，所以挺少人能有这种“厚积薄发＋顺势而为”的机会。
第二种状况是很不爽的状况，叫做“困局里挣扎”。
残酷点说，就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”，听上去残酷，但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。
人生总得开始，我没有先发优势，拿到的牌也不是最好的牌，但是在这个机会里，还是想赌一把，大部分人都是这样就杀进去了。
然后就会陷入在“困局里挣扎”，“前进不容易，放弃不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”。其实绝大部分的创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。
第三种状态就是后发先至。
此前，别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。但是新来的人， 选择了“建立长期优势”的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。
比如华为手机算后发先至，不是指华为之前的功能机，是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。
很多企业有一些技巧、技法都做得很不错，这些对中短期、短线突围有价值。但是有些中短期有效果的策略选择，其实不利用他建立长期领导地位和长期优势。

美团的后发先至

王兴领导的美团，至少完成了五次以上的后发先至。 团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务他都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里，他连续做到了后发先至。
这是我对美团产生兴趣的地方，因为老兵碰巧碰上新大陆，这概率太低了。我们做事情，大概率不会是第一个踏上新大陆的人，也不会是一把牌资源最好的人，而且大概率场子里有比你钱多，比你资深的对手。这个时候你该怎么办呢？
先来回顾一下美团的重要历程。
2003年，张涛开始做大众点评。2008年，张旭豪创建饿了么。2009年，格瓦拉开始做在线选座的电影票。2010年1月，中国第一家团购网站满座上线。
王兴2010年的3月创立了美团，无论是餐饮、团购、电影，还是外卖，美团都是后来者。
2011年5月，国内团购网站已经超过了5000家，这就是名噪一时的千团大战。但不过一年的时间，2012年的8月，团购网站就不到1000家了，市场拐点已经产生，剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。
2013年，美团开始外卖业务，这个时候饿了么已经做了5年外卖。
2014年，那是O2O最疯狂的一年，各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口，还投资了饿了么。
结果，过了一年，2015年的10月美团和点评合并了。2015年，是互联网合并大年，点评和美团合并，张涛就退出了饿了么的董事会，然后把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。
新美大整合之后，美团就把资源全部向外卖倾斜了。并在2016年年底，超越了饿了么，成为了外卖的第一。
从2013年美团派出37个人筹建外卖业务，到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。
一场千团大战中国市场烧了70亿人民币，美团打赢了千团大战，最头部的2家合并，加在一起日单是100万单。而外卖市场，现在美团日单2000万单，饿了么日单1400万单。 
所以，go big market。从团购到外卖，美团跨越了非连续。

千团大战

美团是怎么从千团大战中杀出来的呢？
我们中国人讲究天干地支，天干是什么，就是上天的干预，地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换，每年上天会打不同的牌出来。我们行走在地上，依赖地面资源生活的人，如何跟上节奏？
所以，千团大战这张图，时间轴上面的部分，是天出牌，讲的是谁在带这个市场的节奏，什么是构成市场的拐点。下面的部分，就是人间事了：国内几千个团购站，如何蜂拥而起，又怎么崩溃四散。
千团大战是典型的由VC吹起来的风口。 这股风的节奏，是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。
Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了。一时间，所有的咖啡馆，都有人在讨论，“你怎么看Groupon？”
2010年的1月，国内第一家团购网站满座上线。
2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。
其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。 所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站，每天都有新爆单、融资记录冒出来。
2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。
Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。
那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。 所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。
当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。
游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。
Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。
到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。
Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。
今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。
国内、国外，天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋，也就是风口是VC用钱吹出来的，现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪，就都往下摔。
2012年的8月Groupon股价跳水，从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了。
为什么想谈这一段？ 因为很多人，太沉浸在自己当前的事里，眼前的人的承诺里，看地不看天。
我在《产品思维30讲》里，用两讲谈《点线面体的战略选择》， 你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起。
做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。
太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是钢铁一样的现实。

千团大战里三种模式的企业

千团大战里，出现了三种模式的企业，其实今天依然是这三种：
第一种是2VC模式，以拉手为代表。
千团大战滋生了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标，以上市为最终目标，到今天还是很多。
但是从结果来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。为什么？
如果创业者的重心，太在意迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。 这是个很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化。
我会在我的第二季得到课程里，专门说说动作变形这件事。举个例子，把投资人的建议当承诺，创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。
这些真正核心的问题，在那个时候大家都不在乎。烧钱买来的数字覆盖一切，99%的企业都动作变形。大家彼此参照，觉得就应该这么做。
第二种模式是并购驱动模式，以窝窝团为代表。
窝窝团老大是谁？徐茂栋啊，前几天ST天马的热门人物。2010年，他主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量。窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人，从美团整建制100多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站。非常短的时间，让窝窝团从十名以外，进入了前三。
传统行业这么干的很多，比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额。
但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？ 因为互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。
当时来自团购导航网站团800的数据，从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。
这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。 并购带来体量，但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。
比转化率更要命的是，2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。
2012年的创业者，大多还在PC上持续投入，争抢PC流量。仅仅两年后，2014年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年，PC这片沃土就变成荒地了。
并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米，如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多，因为百度的流量巨大、最精准。这两家都被移动互联网闪了腰。
第三种是用户价值驱动的模式。
千团大战里，相对走得比较远的企业，美团、大众点评、糯米都是这个模式。
上面两种模式，2VC的创业者被VC抛弃了，出局；没能拥抱移动互联网的，被闪腰了。所以，直到2012年团购的风口关了，美团开始领跑这个板块。

美团的做与不做

我们看一下，美团做了哪几个重要选择，如何遵循用户价值驱动，才换来后发先至的结果： 
第一个重要选择， 美团一开始就着重发展二、三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。
所以2010年至2011年，美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但是在不少二、三线城市，都形成了优势。
如果2010年美团在二、三线城市，开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，2011年竞争最白热化的那一年，点评团想进来得要100万。 一年的时间，100倍的代价。
第二个重要选择， 就是美团守住了什么不做，什么做。
第一个，美团什么不做？
  1. 实物电商不做， 虽然这个东西能快速起量，但阿里的聚划算做了，其他人实际上没有机会了。
  2. 线下广告不做， 不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气，为此我付出的代价就是，营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光，人心动荡，100个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。
第二个，美团做什么呢？
  1. 疯狂采购线上流量，而且坚决。 很多人都能发现某个方法有效，差别就在你敢不敢放手一搏，疯狂地去把红利吃光。
  2. 优化用户体验。
第一个例子， 优化流程，美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。
很多人团了以后过期都忘了消费了，这个钱就变成了沉淀资金，其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去的。
第二个例子， 美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。
星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折。其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴，一起做一个活动。这一招非常有效，转化率很高。
第三个例子， 美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角。
第三个重要的选择，美团在2012年坚决地转型移动互联网。
上面说了，美团在团800做投放，团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%，这是一个超级牛的数字。
即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。 我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。
我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分：
第一个问题， 团购的业务本质是什么？
有人会觉得这是一个风口，所有的VC都在往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上是走不远的。
如果，你把团购看做开启了生活服务品类，这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标。
第二个是你对阶段的判断。
人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。
要知道，这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功。 这是对阶段的判断，更是一次跨越非连续的勇敢跃迁。
今天来看，2012年、2013年，移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模吸纳新用户的其实有两个人，一个是王兴，一个是张一鸣。张一鸣2012年创办了今日头条。

美团的核心业务模型

很多人觉得美团没有边界，美团很复杂。但其实美团挺清晰的，整个业务结构就是一横一纵：
这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。 不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力。
1. 前端就是外卖，他们内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。
2. 往下一环是到店，像大众点评的内容、支付、团购买单等。
3. 再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。
我印象特别深，三年前我问少晖，就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗？少晖说，是哪一个啊？我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。
4. 最后端是食物供应链，这相当复杂，他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业。
一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”。
外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。
为什么我在这会把电影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%多。
这个逻辑我有两点原因：
这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。
我今天的题目叫《美团的破局与开局》。
很多创业者都在“困局里挣扎”，天天琢磨着怎么破局。但其实还有一个思考，就是你破了一个局，是否能开出一个新局呢？
比如，最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好。第一个做电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票。一天卖了30万张，销售额600多万人民币，销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透，但是都没有在电影票这件事上，开出一个新局。
而美团不断延展，在延展的过程中自己吃掉自己，各个品类都去团购化，蜕变成了生活电商的门户。